注意管理中的官僚主义
一些国家在管理上存在严重的官僚主义，国家内等级制度森严，一级管一级的审批制度多如牛毛，在处理问题上不但繁琐复杂，还会在同一个问题上浪费许多不必要的时间。同理，在一些企业里也存在严重威胁效益的因素，就是企业内高度发展的官僚体制。而层级审批制度正是现代企业发展的脚镣。 层级审批制度曾经一度被奉为组织信条和行之有效的方法，而在现代经济中已经开始扼杀企业本身的发展，企业被官僚主义吹毛求疵的正式审核制度弄得喘不过气来，不但延误决策，还打击了生产积极性。 官僚制的管理目标在于使整个组织系统维持协调运行。而那些审查预算及大部分经营决策的“精英官僚”，正是一些企业策略的规划者。他们为审查提案而举行的会议，无论是研究企业产品的新定价方法，还是审查创新设计的产品，都必须遵照规定的程序和步骤。一旦提案的创意通过这种层层考验，通常它的最佳商业机会已经错过了。 官僚主义的管理体制本身就包含着一些非理性成分。在这个意义上讲，“官僚制”与“官僚主义”的界限难以划分，正是官僚制滋生养育了官僚主义。一旦企业产生了广泛的、过度的官僚体制，便会使企业成员丧失创造激情。可以说，官僚主义日益威胁着企业的前途、命运。 杰克·韦尔奇说，我们要让公司各个阶层对官僚充满仇恨。官僚主义必须受到清除，必须排斥……我们的每时每刻都要与官僚作风做斗争，我们要粉碎官僚机构，使我们的机构保持纯洁、清新和自由。即使官僚作风在通用内已经基本上被清除了，我们也应该保持警惕——有时候甚至是一种猜忌，请原谅我用这个词——因为官僚倾向是人性的一部分，是容易滋生蔓延的，它就像人的天性一样，瞬间，就可能占满你的思想。官僚使人感到压抑，使人不分主次，限制人们的梦想，使整个企业停滞不前。 美国企业之所以在上世纪70年代和80年代之间受到了挑战，不单是因为其他国家开发出某些更伟大的技术，更重要的是因为它们向美国的管理技能的挑战。在这种新的竞争形势中，公司成败的决定因素，最主要在于管理能力。而官僚主义却在时时刻刻侵蚀着这种管理能力。 在杰克·韦尔奇接手通用电气公司之前，处于瘫痪边缘的通用公司普遍存在这样的问题。通用电气公司所跨行业广泛，几乎每个人都可以算是经理。在通用电气公司的40万名雇员中，有2.5万名具有“经理”这个头衔。这些经理中有500名是高级经理，130名是副总裁或处于更高的地位。在“管理”方面，这帮管理人员除了审查下级的活动之外，几乎什么也不做。理论上讲，为了保证企业沿着正确的道路前进，这种审查是必不可少的。但实际上，经理人要耗费过多的时间填写日常表格，将自己的计划汇报给上级经理，而不是自己动手实施。 通用公司的管理结构一度被形容为像一个雕刻精细、层层相叠的结婚蛋糕。比如事业部主管必须要向资深副总裁汇报工作；资深副总裁按规定向执行副总裁汇报工作；然后向总裁汇报，最后才到集团总裁的办公室。 韦尔奇认为，像通用这样的大公司，要在竞争越来越激烈的全球市场中生存，就必须改变大公司般的行动和思考模式，破除企业内部的官僚主义。它应该学会轻巧、灵活，并开始以小公司的角度来思考。 上台伊始，韦尔奇精简了组织层次。例如，精简后的通用电气公司重型燃汽轮机制造基地，全厂有两千多职工，年销售收入达20多亿美元。全厂由一位总经理负责，他下面只有几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面对一百多工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。又如飞机发动机公司，1990年开始，把厂长以下的各级组织全部取消，把协调人员、技术人员、市场销售、质量控制和供应人员与生产工人混在一起，自愿组成若干业务小组，每组20～50人，选举产生组长，自我管理整个生产工序，实行自我控制。 他还简化了企业内部官僚制的层层审批制度，在企业领导的设置上，从公司到产业集团直至基层，都采用上层的副职担任下一层次的正职的办法，每个人只向一个上级报告工作，因而层层有职、有责、有权，避免了多头领导，做到决策迅速，办事效率高。每一个产业集团的主要负责人都是公司的高级副总裁，而产业集团的副职，都是产业集团某一主要部门的负责人，分管一个主要部门的工作。这样的干部设置既保证了产业集团一级负责人参与公司一级事务的讨论、决策，了解公司的工作目标和战略思想，以便更好地贯彻公司的总体战略，也使公司可以更好地了解下面的情况和意见，便于正确决策。这样的机构设置人人职责明确，避免了下级向上级的多头汇报和越级汇报，以及上级越级干预下面工作而产生的混乱。 在这种思想的指导下，通用公司由一个“肥型”组织机构的大企业转变为“瘦型”组织机构的大企业，业务流程更加顺畅了。 “瘦型”组织机构的大企业较之“肥型”组织机构的大企业有很多优势： 首先，“瘦型”组织机构的大企业有更好的沟通。没有官僚体制的啰啰嗦嗦，听的人同时也在说；因为人比较少，他们通常也更能认识和了解彼此。 其次，“瘦型”组织机构的大企业行动较快。它们清楚在市场上犹豫不决的代价。 再次，“瘦型”组织机构的大企业里有较少的层级和粉饰，领导人的表现会清楚地显露出来。他们的表现和影响，大家都很清楚。 最后，“瘦型”组织机构的大企业的内部耗损比较少。它们只花较少的时间在无穷无尽的审察、认可、打通关节及文件上。人较少，因此只做重要的事。 对于一些规模比较大或内部官僚严重的企业，不妨试着破除内部的官僚主义，精简企业内部层次，打造一个全新的轻巧型企业，让企业轻装上阵。 “官僚主义”者的特性表现为：喜欢夸夸其谈，不负责任，喜欢推诿扯皮等等，他们不喜欢躬亲力行、做最基础的调研考察，而是喜欢高谈阔论。“官僚主义”存在的地方，享受主义横行，信息不通，决策拖延，工作没有激情，机体没有活力。“官僚主义”就像病毒，侵蚀了企业的每一寸肌肤，如果不及时医治改正，那也许将发展成不治的顽疾！在官僚主义盛行的企业组织中，过多的阶层阻拦和横向条块的分割，使得组织内部的信息交接和沟通出现了障碍。命令的贯彻和任务的执行不断弱化，最终的误差使执行远远偏离了预计轨道，这就造成了企业高层与基层严重的脱轨，以至于矛盾丛生。最可怕的是，官僚主义作风不是明显的能看出来，没有高度的事业心、责任心，以及敏锐的洞察力，只能任由这种风气滋生蔓延开来。 管理实践：每个企业都想要快速发展并保持健康而稳定，那就不应该给自己任何理由无视“官僚主义”的存在，必须坚决杜绝“官僚主义”作风，因为“官僚主义”是损害并毁灭企业的“隐形杀手”。 做人也忌有“官僚主义”。这里所说的“官僚主义”是指这个人做事我行我素，独断专行，以自我为中心。现在社会上这样的人大有人在。
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