|
7 月 26 日，TGO 鲲鹏会北京分会举行了一场线下分享活动—— 《CTO 空降如何平稳落地》，易观 CTO、TGO 鲲鹏会北京会长郭炜分享了他的经验和故事。另外两篇活动干货请戳：  郭炜，易观 CTO ，TGO 鲲鹏会北京会长 郭炜，毕业于北京大学，2016 年加入易观，担任易观 CTO，构建易观技术团队完成易观大数据采集、平台、数据挖掘等技术架构与体系。加入易观智库之前，曾任联想研究院大数据总监，万达电商数据部总经理、并曾在中金、IBM、Teradata 公司担任大数据方向重要岗位。在大数据采集、存储、处理、挖掘、应用研发等方面具有丰富的理论和实践经验。同时在技术管理上有独特的见解与实践。 以下内容根据现场演讲整理，有部分删减： 我自己做了十多年的数据工作，2016 年 1 月 1 日空降到易观，一起和公司共同成长，明显感觉易观在最近两三年变化的确很大。易观原来是传统的做行业分析报告的公司，最近的几年升级为以用户行为分析产品、工具和分析服务做主营业务的产品技术型公司，怎么做转变的？我分享一些我成长历程反思和心得。  五个核心能力构成的技术领导力模型 在一个公司里，最高技术负责人不一定是 CTO，而是有几下几种称呼：CTO、技术 VP、技术总监、首席架构师，这些都是合理的，那差别在哪里？ 我自己做了个技术领导力模型，里面有五个核心能力，以此来进行区别和评估。第一个是领导力，成事的能力；第二个是文化构造能力，影响意识的能力；第三个是人员管理能力；第四个是体系搭建能力；第五个是技术实力。 每一个人在这五个象限里，都有不同表现。比如像 CTO，可能领导力很强，文化构造力不错，人员管理能力很强，但体系搭建不一定比技术 VP 强，单一方面技术实力可能还不如首席架构师，可是他的肌肉比较均衡。对于 VP，领导力可能有欠缺，但文化构造力可能不错，体系搭建也 OK，技术可能也好；对于总监来说，人员管理能力、体系搭建能力、技术实力可能跟强一些，但文化和领导能力不够；首席架构在技术实力更强，但体系搭建和管理能力不太强。在这五点能力上表现的不同，造成了这些称为的差异。 对于 CTO 和非 CTO 来说，最大的差异最重要的是能否成事，“不要找理由，把事情做成”。只有把事情做成了，老板、合伙人和投资人才会对你产生信任，对以后的技术升级，资源获取才会有帮助。 在从空降到获得信任这个过程中，也会有一些至暗时刻。CTO 身上都有一种“匪气”，空降到一个公司中遇到的技术问题非常多，这时候考验 CTO 的就是决策力。什么叫决策力？CTO 接手的问题一定是大家都没法处理的难题。做决策时，大家觉得做 CTO 决策最难的不是良好取其优，而更多时候，CTO 面临的是两害取其轻的问题，所以大部分的 CTO 身上都有一股“匪气”。 而关于 CTO 话语权的问题，我觉得话语权不是职位给出来的，而是自己挣出来的。 具体的分下来有几个：  影响 CTO 话语权的四个方面
空降 CTO 存活率为什么那么低，我觉得有这三大原因。 一是很多时候，CTO 空降过去面临的情况是，几乎没有团队或者是都是从零开始。二是技术大坑，当一家公司缺 CTO 时，应该是有一个技术深坑，并且是现在的技术人员都无法填补填。三是业务惯性，大多数公司在没有 CTO 和技术高层级时，哪怕招进来一个 CTO，公司仍会保持一段时间的业务惯性。 一般空降的 CTO 先做战略规划，即将来要做成的事情，市场将来无论是 2C 还是 2B，都有特别多的前景。开始之后会发现没有产品匹配产品，于是开始做产品设计。然后发现没有技术人员，这时候就要招人，人力也不明白招什么样的技术人员合适，于是 CTO 这时又充当了人力的角色。招到成员以后，终于可以不用写代码了，可以开始招架构，做产品研发，然后人多了变成总监、VP。到最后，这些东西齐了以后，才能慢慢真的变成 CTO。 所以，小结一下，为什么 CTO 存活率低？那是因为这个角色在不断变化。现有公司对 CTO 的期待，不像创业型公司刚起步的时候，是几个合伙人慢慢涨起来的；而是空降之后，当 CEO 对你有很高的期望，而你和现有团队以及合伙人的信还没建立的时候，你是非常难存活的。如果想要做空降 CTO，需要完成很多角色，才能真正活下来。 以上说的是所谓的 CTO“立住”，就是扛事和成事，总监是扛事，CTO 就是要成事，这时候才可以算在企业里面立住。 技术架构的变化，不是单纯的技术升级，还关系到成本的变化和人员的变化。第一个是成本的变化，一定要让合伙人明白做这件事情是值得的。同时，技术架构变化后，有些成员跟不上步伐，这些人怎么处理的？步伐迈得过大，最终收入和回报都不理想，会导致合伙人不信任，也会导致自己团队人员不稳定。步伐过小，会导致业务固定，没有改变商业模型的机会。所以步伐多大和事，这个最能反映 CTO 对技术的把控和人员的管理能力。 第二个是人员的变化。在之前我做总监那些职位的时候，不能理解 CTO 天天不干活都在做什么。等到自己做了 CTO 之后，才知道 CTO 80% 的工作时间是在找人。一个好的程序员可以做到 1，而 CTO 就要做到 100，CTO 就要有人员管理的能力，简化来讲，就是如何让人 100 的能力。要像泡妞一样泡人才，以真心换真心，才可以攻下这些牛人。面对 BAT 的挖角问题，主要是发挥人才的个性、给他们足够的发展空间。在 BAT 里有很多规矩，而我自己的团队里的牛人，就跟花果山里的孙猴子一样，每个人都各显神通，虽然要花不少精力去管理，但是会让他们把自己最牛逼的一面发挥出来，不设置那么多条条框框。 项目管理有时候会采用的赛马制，赛马其实不是做给自己看，而是所有人看。包括探索组织业务模式的时候，不知道怎么办的时候也这样尝试，赛马的最后处理方式，让外面团队换方向，也有的是把两个团队做合并，这样让大家慢慢相互理解，这样在管理的时候都可以适用。 其次是优化，每年有 10% 的淘汰率。在工作中，我是一个“恶”领导，每半年我都会琢磨，把团队所有关键人员在心里全都开除了一遍，然后在心里再重新把他找回来，这样做的目的，也是看他在市场的价值定位。他在刚开始进来时的价值和现在是否有变化，该加薪的加薪，该淘汰的淘汰，这样可以保证团队跟上公司的高速发展。 最后是技术内核升级，每次我给技术小伙伴的挑战都是业界最难的，从 5.8 亿月活用户，到基于 IOTA 架构实时采集和 ad-hoc 查询的“秒算引擎”，这能够让技术小伙伴觉得有不断挑战，有奔头。此外，从商业来讲，易观一款产品接着一款产品，不断地在攻城掠地，这是一个正循环，对我们来讲，技术策略是一直在升级的。 管理之道，其实就是做人之道，你是怎样的人，就会有怎样的团队。你是一个真诚的人，团队也就是真诚的；你是一个比较 nice 的，你下面的团队也是比较 nice 的；你怎样对待你的下属，你的下属也就是如何。真正的管理之道就是你怎么做人。一个创业公司的使命是打造一种适应能力，市场千变万化，我们需要打造整个团队的适应能力，能够适应来自业务、商务、竞争对手等各种各样的挑战。  Testin 云测研发副总、TGO 鲲鹏会会员王小飞现场提问 您刚才提到“你是什么样的人，团队就是什么样风格”，是这样吗？ 如果我在团队里面，比较冲动，我就会招一个 nice 的人在我旁边，这需要你自己要去组合。我刚才说这句话，是想说你自己是一个怎样的风格，你会发现团队潜移默化就会是你的风格。 我现在刚创业，之前 80% 的工作也是在找人，想更了解一下在招人方面，您有什么心得？ 核心的技术岗位一定要自己把关，只有这样才能保证团队的文化。精英和文化是相互影响的，聪明人都是在一起的，你要亲自去花很多时间去攻坚去找。猎头我也会用，猎头会把应聘者介绍成朋友，于是先做朋友，然后才能决定成为下属还是合作伙伴。 第三不要太抠门，现在觉得这个人很贵，过两年你会发现花的钱很值，要敢于招特别贵的人来解决你的问题。这是我的几点心得。 （文／Bella Wu） TGO 鲲鹏会希望能够和更多的技术领导者及其所在企业共同成长，特推出年度共创伙伴计划，在 TGO 鲲鹏会的线上线下平台，为会员提供更多形式多样的优质内容，为企业提供宣传展示机会，尤其是 TGO 鲲鹏会会员所在企业更有大幅优惠。2018 / 2019 年度共创伙伴共有 11 家企业，其中 8 家都是 TGO 鲲鹏会会员所在企业，易观就是其中一家。 |
|
|
