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“通常而言，人才结构是一个正三角形，塔尖是精英人才，底部为基础性人才。但在很多发展中市场，人才结构很难匹配这种标准的金字塔。且中国的人才结构问题尤为突出。”在美世人才咨询业务负责人孙迅看来，中国人才结构拥有一个非常窄小的塔尖，有一个非常庞大的基础供应群体，但中间层相对也较小。 “中高端人才的供给，一方面受益于外资企业在中国本地的发展所培养的人才，另一方面中国本地企业在过去十多年间从中小型企业逐渐发展成大型企业，如同黄埔军校般，也培养了不少人才。此外，随着中国对于海外市场的吸引力度加大，国外优秀人才及在海外留学、工作的人才逐渐流入、回归，整体而言，中高端人才的需求发展比较快。”孙迅继续分析道：“过去十年，中国基础人才的供给主要依靠教育改革，但由于对素质教育的重视度高于职业教育，因此导致中国的人才市场中技术人才稀缺。” 中国人才结构的失衡对于企业用工及人才求职都提出了非常巨大的挑战。与此同时，随着企业经济的发展，人才需求缺口也在不断的变化中，“互联网的发展衍生出的跨界人才以及中国企业国际化所需的在一个多元化、多文化的全球环境中能够有效进行管理的人才需求急剧增加。”在一个追求“有温度、讲情怀”的商业社会中，企业的人力资源管理应该如何优雅地成功？ 互联网+时代的人力资源管理 互联网技术颠覆了很多行业的商业模式及商业运作方式，并由此引发组织结构的变化。当传统经济活动向互联网转型时，人才需要具备跨越多个行业、突破行业界限的能力，例如既懂得互联网又了解金融。从存量人才上看，这种复合型人才的供给、储备远不能满足企业的发展需求，企业应该如何破局？ 在传统经济时代，组织结构和管理模式很大程度上都是源自于工业化大生产时代的模式。那个时代的特点就是基于技术的限制，个人的管理幅宽非常有限，“一个经理管不了100个人，也没有能力去做这样的事情”，因此组织需要层层辐射，整个公司的目标需要层层分解。但互联网对整个的组织的影响非常巨大，组织比以往任何时候都变得更加扁平，管理者的管理幅宽极大地扩展了，管理也更加有效、灵活。“借助工具的力量，一位经理完全可以同时管理100多个人，例如在快递行业中，一位经理可以管理150-200位快递员。”孙迅说道。 在互联网时代，企业要变得更快，对个人的技能也要求能较快地放到不同的岗位上，这是一个典型需求。因为互联网时代的显著特点就是高度不确定性，以及高度复杂性。互联网+颠覆了很多传统的行业，突破行业的边界形成多种业务模式。与之相应，在互联网时代，人才储备比以往都更加困难，与传统经济时代相比，制定人才战略和人才规划也从没有像当下这般重要，“当企业所面临的复杂性和不确定增加时，如果没有任何的规划，企业将每天都忙于应付救火的事情。” 竞争的速度从未像现在这般重要，“互联网所颠覆的行业中，如果不能占据先发优势，迅速形成行业垄断，就会被其他竞争对手所超越。”孙迅认为，人才的规划、储备和供给需要提前布局，“在互联网+时代，一旦错过，市场不会再给你机会”。 激发员工的能动性 互联网给企业带来组织和人才方面的挑战是积极的，在互联网去中心化思维的影响下，员工由被动工作转向主动工作，追求更多自由和自主性。 “传统经济时代，企业管理者绞尽脑汁去激发员工的积极性。在互联网时代，外部环境为企业提供了透明的环境和工具，关键是因势利导。”孙迅认为，员工的主动性和主观能动性要用在企业认为对的地方，企业需要进行明确的战略分解，而这一过程需要企业全员的参与，“员工需要了解其工作与企业发展战略之间的连接和匹配，以及他的工作对于企业战略目标达成所做的贡献。” 员工主观能动性的发挥需要构建一套有效的机制，既保证经营上一定的自由度，又能有序管理，不会使管理失控。“企业需要有一定的经营管控机制，既要活，又不能乱。” 当共享经济兴起，为自己工作的时代已经到来：越来越多的自由工作者通过互联网而工作。这些拥有成熟技能的人才期望用自己的技能创造价值，而不希望收到企业的束缚。人与组织的关系发生彻底的变革:组织需要人才，而人才不再那么需要组织。对于很多传统企业而言，会造成人才的流失，且流失的群体实际上是能够为企业创造价值的群体，“因为他拥有比较成熟的技能才能离开企业依靠自己的技能谋生”。对于企业而言，保留这一群员工将更具有挑战。 但与此同时，企业也面临着一个无比巨大的机遇，当市场上拥有成熟技能的自由职业者越来越多时，企业能够雇佣这些人才，并作为企业用工模式的一种方式，补充到企业的人才战略中，组织也将变得更加弹性。“自由职业的崛起是市场为企业的用工模式变化提供了一个条件，企业可以重新考虑人才策略，根据市场调整组织的人才构成，提升运营效益。”孙迅指出，按照订单模式驱动的工作方式，工作效率很高，“有时候企业无法保证企业的全职雇员有非常饱满的工作量，但企业需要支付的工资和福利是相对固定的。这种情况下，企业可以按照需求向市场人才寻求服务。”孙迅认为对于企业而言，这是一个巨大的机遇，企业需要主动转变思维。 此外，在互联网时代中，企业需要比较准确地衡量员工的价值创造及价值分配，即如何衡量员工用主观能动性创造的价值，以及他们如何得到合理回报。回报需要及时，且从整体回报出发。 整体回报包括薪酬、福利、职业发展、工作生活平衡以及工作环境，对于员工的激励可以进行多重组合，“当组织的层级扁平化，可能意味着晋升机会较少，也就是说这个工具的有效性降低，因此企业可以考虑在其他方面进行组合，如补充福利，或是改变薪酬结构，采用长短期结合的方式持续对员工进行激励。”孙迅提出，在近几年的发展中，有些领先的企业会通过有差异化的福利以保留人才。 “近年来，企业逐渐意识到长期激励能够将员工的贡献与企业的成长结合在一起，让员工分享到企业的成长，产生一种主人翁意识。”同时，长期激励也能够更好地保留住人才，“长期激励有滞后作用，例如，期权可能通过三到五年去行权。” 在长期激励领域，企业可选用的工具也越来越多元化。“期权的流行度正在下降。”根据孙迅的介绍，现金类、股权类的工具逐渐为越来越多的企业所采用。“现金类工具的好处是不受市场的影响，直接关联企业的经营业绩；若在上市公司，股权类激励让员工的获益与股东保持一致。企业常常用组合的方式去满足员工多种需求。” 与长期激励工具的选择相比，更为重要的是长期激励策略的设计能够真正支持业务目标的实现，即一方面这一策略是否激发了员工的工作热情，另一方面则看是否改变了员工的行为。“当企业的发展战略为快速扩张以提升收入，而员工的行为则是节约成本，当企业的目标与员工行为不一致时，企业目标无法达成。” 高歌猛进的中国企业海外并购 交易难整合更难 为输入先进技术、拓展国际市场并输出优质富裕产能，过去十年，中国企业海外布局的热情持续高涨，海外投资和并购的市场规模逐年提升。许多中国国有和民营企业对走出国门充满信心，他们为海外布局建立了相应的组织和流程，并积累了一定的实践经验。但与欧美、日本等国家相比，中国企业海外布局与整合之路路途艰辛，成效有待提升。 与此同时，近年来，海外投资与并购等宏观政策及新趋势对于中国企业的海外布局能力提出了更高的要求，随着海外布局从资源向市场、品牌、技术转型时，战略、运营、文化整合、风险控制，所有导致中国企业海外投资失利的原因背后，都与人直接相关，人才和组织能力日益成为企业海外布局成功的关键。 “跨境并购是一个与对方进行长时间谈判的复杂过程。”在美世兼并收购咨询业务负责人冯元石看来，并购的目的是实现1+1大于2的效用，实现多边共赢，“收购后最后没有任何的价值增长，对投资者而言，没有任何意义。”随着海外扩张的目的从资源获取到品牌、技术获取；海外布局目的地从发展中市场逐渐延伸至成熟市场，对中国投资者的交易、管控能力提出了新的挑战，对企业的组织和人才、流程等也提出了新的要求。 中国企业在海外并购中通常会遇到三大主要挑战：并购战略制定、尽职调查和并购后整合等三个阶段。在海外并购之前的尽职调研期间，企业对于人力资源的尽职调查也需及早开展，例如企业应尽可能详细了解目标企业的人力资源体系以及潜在的风险，包括人员的构成、劳资关系、高管薪酬、长期福利等方面，从人力资源的角度提出建议，协助判断是否对目标公司进行收购以及购买价格。 “从组织与人力资源的角度来看，境外并购的难度主要有两大类：一是交易的难度；二是并购后整合的难度。”冯元石说道，独立运营问题即伴随独立运营产生的问题，例如并购对象员工的劳动关系归属、合同转移、养老金等问题。由于各国法律不同，并购的方案也会不同，除工会和员工外，也需向各国政府监管部门、养老运营机构等说明计划并征得同意。这些问题应该在并购启动的最初阶段就做出初步评估，以避免影响交易的实施，造成成本浪费。 尽管海外并购市场规模年复合增长率高达35%，交易数量年复合增长率为9.5%，但中国海外并购交易完成率仅为60-70%。整合是导致海外并购失败的主要原因。其中，中国企业在海外并购中失利的一个原因是，对于被并购企业所在的国家的文化、企业文化的差异点不了解。文化包含几个层面，如国家、企业、管理者的文化等。国家文化很难改变，但在企业层面，对于想要打造的企业文化是可以把控的。“举个例子，一家中国的老国企收购一家美国的高科技企业，若是沿用老国企的管理风格，显然是不适用的。”冯元石认为，企业文化的整合对于并购的成功至关重要。文化的背后体现了很多管理风格和机制。 国际精英人才市场萎缩，技能鸿沟越拉越大，众多公司陷入人才枯竭的窘境，企业应该如何来应对呢？事实上，现在越来越多的中国年轻员工不愿意被外派到他国，这让本就稀缺的国际人才雪上加霜，“他们认为中国的经济发展能够获得舒适的生活，且国外的生活成本较高，对于个人而言，并不能太多的获益”。2015年美世的年度全球城市生活成本排名显示，安哥拉首都罗安达占据榜首，原因是，美世在调查中所考量的许多商品在该市很难买到，而且该市的居住成本也高居榜首。在罗安达，一条牛仔裤要247.53美元，是纽约同类商品价格的4倍以上。 破局中国海外布局困境 要人才更要有国际化人才管理机制 “缺人才确实是中国企业海外布局失利的主要原因之一，但是，更重要更深层次的原因是缺‘国际化人才管理机制’。”美世北方区总经理、中国企业走出去业务牵头人宋学志结合多年在全球人才管理方面的多年经验说道。 机制主要包括人才管理、招聘管理、派遣管理、薪酬福利管理、沟通管理等制度流程和全球化后人力资源管控服务模式。“只有构建并实施这个机制，才能实现将合适的人才、在合适的时间/期限内，以合适的成本配置到合适的国家/地区，取得合适的组织绩效。” 宋学志说道。 在全球扩张时，中国企业的全球化进程也逐步开展，宋学志将中国企业全球化的发展归纳为四大阶段：“初级阶段，企业成立了开展国际业务的部门，外派人员去海外出差；成长阶段，随着海外业务的发展，企业在一些重要的经营业务地点设置海外办事处；国际化阶段，对着企业海外业务的进一步增长和扩张，海外办事处无法满足增长要求，企业在境外建立分子公司；全球化阶段，作为一个全球化的企业，业务、人力资源战略更强调企业作为一个整体的全球化整合规划能力。”在宋学志看来，能实现全球化最后一个阶段的中国企业凤毛麟角，因为，“在全球化阶段，国界和边疆的概念逐渐模糊，形成一个无国界的全球企业。” “企业的人力资源管理在不同的发展阶段，诉求或管理重点是不一样的。例如在国际化阶段，企业需要开始制定国内外一体化的人力资源管理制度，包括针对外派员工的规划、培养发展方案、激励方案、人力资源管控等。”宋学志认为，企业在海外成立越来越多的分子公司，这么多海外分子机构如何管理？“最终需要的是全球化的运营。” 与二三十年前欧美等成熟市场的全球化企业走出去的步伐相比，中国企业走出去的速度更快。与之相应，中国企业面临的人力资源管理挑战的压力更大。企业需要在全球化的四个阶段中根据时间、空间和业务需求来完善人力资源管理的能力。当人力资源发展和培育的时间不足时，人才和组织能力会成为中国企业业务国际化或全球化的掣肘。 “在较短的时间内，既满足全球人力资源的长期宏观战略规划，又在微观上实现全球岗位体系、薪酬体系、人才选育用留等策略，对于人力资源管理的挑战非常大。”宋学志说道。中国企业人力资源管理的全球化往往滞后于业务的全球化。 “中国企业在全球化初期，主要是从国内派出人才，因此，这个机制重点要解决人才‘选得出’、‘派得动’、‘用得好’、‘回得来’。从制度流程上保证外派的国际化人才‘来去从容’。”宋学志总结道。 “选得出” 需要考虑三方面问题： 一是从业务需求看，企业需要制定短期和中期的人力资源布局规划，即为保障国际化业务成功开展需要什么样的岗位和技能要求？分布在哪些国家？数量是多少？ 二是从成本结构看，用于外派人才的人工成本预算是多少？人工成本的回报率如何？ 三是从人才储备选拔看，如何未雨绸缪尽早建立国际化人才储备体系？人才策略是立足于内部培养还是外部引进购买？如何衡量培养或引进的效果？ 冯元石建议海外并购时，在快速变化的当下，国际化人才的规划需要尽早布局，打造全球化的人才管理体系。“当初联想在收购IBM时，记者曾问联想的高管，如果时间倒流，可以让你去做一件事，你会做什么？他们的回答是‘更早地进行国际化人才储备’。” 美世人才咨询业务负责人孙迅补充道。 “派得动”是指在有足够激励力度的制度流程下，员工愿意被外派。为此，宋学志认为，从企业角度看，一要充分考量派驻国雇佣合规风险，包括入境与居住、签订雇佣合同、安排劳动关系等；二要设计完善符合国内外市场惯例的薪酬福利制度，即在成本可控的前提下，设计构建有吸引力的外派人员薪酬福利包，不仅要能够有效平衡外派员工与国内员工薪酬福利水平差异，也要合理界定发达地区与不发达地区外派员工之间的薪酬福利水平差异。从员工角度看，要帮助员工理解外派对其职业发展的影响，明确公司如何从制度流程上保障他们在境外的安全、医疗保险、突发事件处置、财富养老、以及子女教育、家属随迁等。让他们安心外派、无后顾之忧。 “用得好”主要是指关注跟踪外派员工的绩效管理制度，以及他们是否能够有效融入当地团队的支持体系等。 冯元石认为国际化人才的培养需要时间，很多跨国企业所拥有的成熟的、长期的培养体系，中国企业可以进行学习和借鉴。“在跨国企业中，根据人才的潜能，企业会有意识地进行跨国间的轮岗和锻炼，例如将亚洲人才调往欧洲，让美国人才来亚洲锤炼，即培养‘第三国员工’。当这些人才经历过各个国家的工作经历后，他们可以在全球范围内从事不同业务单元的工作。这样才能将人才‘用得好’！” 随着中国市场的重要性凸显，很多跨国公司的中国分子公司逐渐开始向全球进行汇报，对于组织和人才而言，在一个多元化、多文化的国际环境中有效地进行管理，这些需求也呈现爆发式增长。孙迅也认为国际化管理的能力也是种稀缺能力，需要企业花费时间进行培养，“例如建立人际关系网络对企业高管或者业务发展是非常重要的，在一个陌生的国家和环境中，你如何去建立人际关系的网络？这都需要有很长的周期。” “对于国际化人才的培养与轮岗，还有一个问题也需要及时把握，即‘回得来’。”冯元石认为，很多企业的海外派遣优秀人才流失，一个重要的原因是这些人员的职业通道不通畅，“有些外派人员在欧洲、美洲工作了5年，回来后发现没有相应的职位了。” 在宋学志看来，“回得来”即回任管理，要结合“派得出”，事先明确外派人员归国策略，有效延展、运用他们在海外工作所取得的经验和技能，帮助其文化再适应，合理调整他们归国后的薪酬福利水平，努力构建一个良好的工作氛围，避免他们回国后流失。 对于优秀的国际型人才，企业必须留得住。“你看今日美国员工，弹性的工作时间或者工作生活的平衡是他们很大的一个诉求，因为他希望工作的同时能够很好的照顾家庭；德国的员工诉求最大的是薪酬，而员工的职业发展要求在中国是第一位的。”孙迅认为保留国际化人才需要将业务的发展与人才诉求结合起来。 “培养人才需要时间，需要投入，还要耐得住寂寞等得了结果。”宋学志指出，对于人才战略而言，需要根据企业的情况发生变化而进行调整，包括吸引和保留国际化人才、制定海外公司薪酬福利政策、加强人力资源管控、控制海外人员安全风险、优化海外派遣政策以及并购时如何提高防范风险等等。 “‘引凤先要筑巢’，中国企业‘走出去’是否成功的关键不仅在于我们拥有多少国际化人才，更在于我们是否搭建了主动培养人才、让人才脱颖而出、最大程度发挥他们作用的管理机制。这个机制才是中国企业‘走出去’的核心竞争力。” 宋学志说道。 随着海外收购管理的分子公司越来越多，中国企业需要考虑总部对海外分子公司的管控策略，如总部的决策职责是什么，对这些海外分子公司的机构要管什么、管多少、管多深等，这些都需要着重考虑。与此同时，随着越来越多企业走出去，他们之间彼此互相交流学习各自优秀的实践也更有意义，信息以一种更加开放和自由的形式，促进中国企业更从容地走出去。 人力资源部门需要拥抱多元化 商业环境的变化与企业面临的崭新挑战，使得企业对于人力资源管理者的要求也不断提高，“人力资源部门要明确在企业中的定位及需要发展的作用，需要在企业内部达成共识，否则很多工作很难推动。”在孙迅看来，很多企业的人力资源部门的工作还是比较被动，即被动地完成高管、用人部门对人力资源的需求，而没有从业务的角度，依靠人力资源专业知识，辅助用人部门进行人员的预测和分析。 人力资源岗位的非“科班生”也越来越多，有数据显示，超过40%新上任的首席人才官来自费人力资源部门。对于人力资源工作者而言，需要提升自己的能力，更加懂业务、更懂战略，并主动参与企业经营，在人力资源管理领域提出相应的解决方案。“人力资源部门本身在自己的能力一定要比以前更多元化，以前人力资源工作者的能力侧重在一些纯人力资源方面里人的问题，并没有把自己当成业务合作伙伴，并没有真正达成他的实质。而要成为业务合作伙伴，就需要知道业务的需求实际上是比较多变的，你要去想办法帮助企业实现这些需求。”孙迅建议道。 孙迅简介 孙迅先生是美世咨询公司的合伙人和中国区人才咨询业务的负责人。他在组织管控战略、人才战略、竞争战略、以及企业运营能力提升等领域具有丰富的经验，他曾经在中国、欧洲和北美工作，帮助私营企业、国营企业和上市公司制定发展战略，提升运营水平，并解决复杂的组织变革问题。孙迅曾就读于密西根大学商学院、中国科学院和清华大学，获得工商管理硕士、工学硕士和工学学士学位。 宋学志简介 宋学志先生是美世中国北方区总经理、中国区合伙人。宋学志先生在集团管控体系与组织结构、人力资源战略、全球化人力资源管理与转型、薪酬福利体系、战略绩效管理体系、人才选拔与领导力发展以及变革管理等领域具有丰富的咨询经验。服务客户跨越能源、金融、通信、建筑施工、房地产、制造、物流等多个行业。 冯元石简介 冯元石先生是美世并购咨询中国区负责人，常驻北京。在2004年加入美世中国之前, 他在美世美国波士顿公司工作了近10年，在就职养老咨询与国际咨询部门期间，为领先的跨国企业提供广泛的人力资源的相关咨询。冯先生在人力资源计划设计、资金和会计领域有着丰富的经验，参与过众多项目设计、项目分析、基准及整合的人力资源项目。他为许多财富500强企业以及中国大型公司提供过咨询服务。在美国工作期间，他曾参与过许多并购项目。回中国后，他积极参与并购交易，仅在过去的几年里，他已经负责了20多个并购人力资源尽职调查及合并后的整合管理工作。冯先生拥有美国乔治城大学工商管理硕士学位。另外他完成了美国宾州大学沃顿商学院的并购高级管理课程。他也是美国精算协会的会员。 往期文章推荐（可点击标题进入）： 本文刊登于HRoot《人力资本管理》。 长按上方图片，识别图中二维码或搜索HRootChina，关注人力资源领域最权威的媒体平台。 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