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随着企业的快速成长与发展，在外国设立办事处或是分公司的情况愈发普遍，团队成员分散在不同的国家也变得十分常见。这种趋势下，管理者亟需跨地域管理的能力，让团队形散而神不散。 这个目标的重要性不言而喻，但是实际工作中，管理远距离的员工会碰上各种“钉子”。比如，团队成员地理位置上的距离远近会影响他们心理上的距离，再加上时差、文化等因素，这种管理就更是难上加难。 对责任架构的正确认知 很常见的情况就是，在总部工作的员工会抱怨远距离办公的同事并没有充分尽到责任，工作会偷工减料，而远距离办公的员工则认为自己没有受到重视，没有话语权。这种两方面的观念往往会失调，而管理者的责任则是平衡双方之间的关系，如何改变这种偏见呢？ 出现这种问题的关键是双方沟通环节出现了问题，虽然是一个团队，但彼此没有真正感觉到对方在为团队而做努力。对于管理者而言，首当其冲的是要向团队强调所有的成员是一个完整的整体，无论地区、文化、个体上的差异有多大，都要保证整体的统一性。哈佛商学院的副教授Tsedal Neeley在调研中了解到，一家跨国企业高管其管理的部门成员年龄跨度为22岁到61岁，并且这些员工来自27个不同的国家，对于这种团队，管理者本来会感到十分棘手，这位高管是如何塑造团队统一性的呢？他为员工提供分享各自的文化提供机会，让来自不同文化的员工能够跟同事分享自己文化的特点，也能了解对方的文化。 其次，要保证团队成员对共同目标的明确性。管理者要跟每个成员沟通，让他们了解个人的角色是如何契合到全局之中，并且发挥何种贡献。这种方式能够让员工更有全局观念，也是让团队更加统一的基础，而当跟团队沟通时，可以将团队的贡献与更宏大的目标相结合。 然后，要一直不离不弃。远距离的员工需要经常联系，这种联系包括跟工作相关的话题，也包括其他轻松的话题。达拉斯的一家企业的管理者表示，公司收购了一家印度的公司，为了跟远距离的员工一直保持良好的联系，于是他经常与成员们沟通进程中的项目，并且感谢他们为企业付出的努力，他甚至会为每位印度的员工提供生日假。 过程中设身处地的重要性 管理者跟同处一个办公室的员工经常有机会聊一些工作内外的事情，但是远距离的员工，他们没有跟管理者像在茶水间聊天的机会。对于这类团队成员，管理者需要刻意营造一些机会，跟他们增加联络和沟通。 第一，增强规律性的反馈。如果你是一位只在邮件回复中才与同事互动的管理者，那么，由于时差的关系，你可能会不经意的疏远了这些“虚拟同事”。这种看起来有效率的沟通实际上会让远距离工作的同事因为不知道何时收到回信，感到自己花了12个小时只为了等待一个回复。因此，增强反馈的规律性，让远距离工作的员工了解在哪段时间可以收到回复，哪些时间段不会，这样也不会无故耗费员工的精力。 第二，增多非正式的沟通时间。分散在不同地方的团队成员最常见的沟通方式就是通过视频电话会议，但是这种会议多为正式沟通，这种沟通虽然能够传递工作的信息，但是对提升团队的熟悉度和默契度并没有明显的效果。而非正式的沟通往往能够改善团队的熟悉度，因此要多设计一些场景能够让分散在不同城市工作的员工更加团结，即便是正式的会议沟通，也能够适当的增加一些非正式的沟通时间。比如，当确定了视频电话会议时，可以先花个5分钟，让每个成员聊些轻松的话题，这种非正式的讨论能够让分散在各地的团队成员更好地了解彼此。 第三，鼓励反对的声音。作为管理者，要能鼓励团队成员反对自己的观点，让每个成员都有发言的权利，特别是在团队中基层的员工，他们需要有表态的机会。鼓励大家敢于质疑要从管理者自身做起，这样才能让团队内部的员工真正认可并且执行这样一种方式，也能让其最终发展成为企业文化，传承下去。 跨越语言的障碍 这种语言障碍并非是指语言不通，或者不能掌握外语的情况。在人们沟通和交流的时候会自然的分化出“倾诉者”与“倾听者”，倾诉者往往滔滔不绝，而倾听者则寡言少语，这种情况在团队沟通中会制造出一种障碍，在全球化团队的会议中会出现这样的一种局面，有些团队成员对语言应用很精通，能够很熟练地使用专业名词，于是在会议的时候滔滔不绝成为了“倾诉者”，而另外一些对专业术语不是很了解的同事就会越来越少的发言，变成了“倾听者”。当这种情况愈演愈烈，会让会议的效果大打折扣，缺乏多元的角度，并且对团队的凝聚力也会产生负面的影响。 对此，管理者要控制整个语言氛围。比如，要求擅长语言表达的同事尽量避免使用很多专业词汇或者旁征博引各种案例，这些同事通常不会发现自己使用了如此大量的专业用语。据资料显示，人们在会议中常常会使用体育类的词汇特别是球类运动的专业词汇，以佐证自己的观点，但是对于根本不了解这些事物的同事，他们会感到很迷茫，也会让同事之间产生疏离感。 另外，管理者要注意到不是很擅长语言表达的员工，在会议开始前跟他们私下沟通，为他们在会议中设定最少发言次数。这样可以鼓励他们表现自我，也能让其他同事更加了解他们的想法，同时也能够让会议的角度更加发散。 最后，管理者在会议现场还要平衡整个发言环境，了解哪些人发言了，哪些人没发言，并鼓励哪些没有发言的同事贡献自己的想法。这时并不需要将没有发言的人单点出来发言，而是表示自己想听到在场所有人的想法即可，这种表达方式能够展示出管理者希望会议能被广泛参与，又不会让没有发言的人感到尴尬。 跨越身份观念上的不协调 在美国，直视他人的眼睛意味着自己很有自信。但是，在世界上的很多地方，这种是被认为不礼貌的行为。这些行为上的小差异有时候会让远距离的员工在心理上产生疏离感，管理者应该对此有所准备。 学会观察，不要从别人的只言片语就主观臆断，要观察一定的时间，并且要能跟对方询问确认，这种反复确认可以让同事对这种一对一的沟通感到充分的安全感。 比如，一家公司有两位同事，两位分别来自以色列和阿根廷的布宜诺斯艾利斯，在会议中一方在表述时，另一方常常会跳出来打断，但是他们的管理者在第一时间没有认为这两位同事在工作中流露太多私人情感。管理者在跟两位同事分别沟通后，了解到这两位同事曾经在一个项目中共事过，并且熟悉彼此的沟通方式，因此，在会议中讨论激烈的同事并非关系紧张。如果一开始就认为两位同事不够专业，第一印象可能会让后期的沟通处理变得不够中立。 迎接科技连接的挑战 管理跨地域的员工本不是个新鲜的话题，但是随着移动互联的深入影响，这种管理沟通方式有了新的变化和特点。如果你是一位管理者，问问自己是经常使用同步的沟通工具还是非同步的沟通工具？同步的沟通工具指电话、视频等，而非同步的沟通工具则是指邮件、社交媒体等。有些人会觉得不同步的方式也能让对方收到信息，但是在管理分散的团队时，因为时差的原因，这种不同步的差异会被放大。 如果是一些不紧急的事情，适合选用电邮的沟通方式，这样不会打扰别人的工作。当然，如果能将同步与非同步的沟通方式进行有机的混合使用，信息传递的效果会更加有保障。比如，有一家医药公司的地区经理发现自己所在的区域某项工作业绩落后，因此他召开了全员紧急会议，听取员工们的顾虑和想法，之后，他用邮件的方式将会议的重点汇总发给同事，这种方式就是将同步与非同步的方式进行结合。丰富多样的沟通方式能够让他人更加接受自己的观点，帮助企业更加容易推进新的方案。 当员工工作的地点越来越分散，管理者打造高绩效团队的难度也会随之增加。但是，团队高效的决定因素是成员们心理上的距离，而非地理上的距离。
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