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在距今约5.3亿年前，在一个被称为寒武纪的地质历史时期，地球上在2 000多万年时间内突然涌现出各种各样的动物，它们不约而同的迅速起源、立即出现。但是，也有更多的物种则已经消失在历史长河中。在漫长的时间长河里，能够适应自然环境的生物最终生存了下来，适者生存成为自然界残酷的法则。 不适应，即失败 虽然进化经常被总结成“适者生存”，但推动进化进程的却往往是不适者。尽管我们总是本能地以为复杂问题需要精心设计的解决方法，但进化却毫无规划可言。复杂得惊人的事物是在简单的过程中涌现出来的：尝试已有事物的不同版本，剔除失败，复制成功经验。 ——“卧底经济学家”蒂姆·哈福德 不能成功适应环境的生物，早已经被无情地抛弃，体型最大的恐龙，它们曾是一代霸主，却难逃灭绝的命运。而一些生物虽然不是最强大的生物，却成功地生存了下来。 被划入濒危动物之列的北美臭鼬，已经进化出一套保护自己的系统，臭鼬的臭腺已经进化出像肿起的乳头一样的结构，每个单元可以独立旋转，进而完美地锁定目标，甚至可以完美地定位效果。 生物学家达尔文认为，生物在生存竞争中，对生存有利的变异个体被保留下来，而对生存不利的变异个体则被淘汰，这就是自然选择或适者生存。适应是自然选择的结果。 在自然选择过程中，只有适者才能生存，但适应对生存也只有相对的意义，一旦生活环境改变，原来的适应就可能变为不适应。最后，通过自然选择形成新物种。 生物能够成功适应并生存下来，是对自然环境的匹配，能够和谐地融入到自然环境中去，同时，在不断变化的自然环境中，适应力并非是静态的，而是动态的，在不断的适应中最终生存下来。 企业组织发展和生物进化有着很多共同点，对于组织来说，在复杂多变的商业环境中，企业组织想要适应并生存下来，需要向自然界学习。 从2008年到2018年，10年来，全球经济发生了翻天覆地的变化。2007年，苹果手机上市，与谷歌的安卓系统，共同带动了智能手机的普及，彻底颠覆了手机行业；2008年开始的全球金融危机，导致很多金融巨头破产或被分割出售。 同时，企业并购的活跃，以及中国企业的崛起，《财富》杂志每年公布的世界500强中，企业的变化永远都是此起彼伏，以往强大的企业消失在公众的视线之中，那些灵活的创新企业却顽强地生存下来，不断发展。 未来商业中强者与弱者的竞争，比拼的不仅仅是企业规模，营业利润，更多比拼的是适应力，只有坚持创新，做出敏捷反应，成功适应激烈竞争环境的组织才能生存获得长足发展。 人力资源管理者的使命：打造组织的适应力 在残酷的商业竞争中，对于人力资源部门来说，也是帮助组织提升适应力的战争。 在华为的人力资源管理中，核心在于打造“四个力”：以企业价值观为核心的企业文化建设，打造组织导向力；商业模式驱动的战略人力资源管理，打造环境适应力；“胜则举杯相庆，败则拼死相救”、能打仗、大胜仗、分工协同的组织运作，打造组织杠杆力以及聚焦商业成功的领导力。 在商业世界中，曾经的金科玉律早就消失，企业只有根据动态变化，制定不同的战略战术，才能在商业世界生存；同时，想要成功适应环境，也没有规律可循，需要因势利导。 打造适应力成为人力资源部门的重要使命之一，而如何提升适应力，这需要一套方法论，需要知道如何成功适应，并如何在适应中不断创新，打造竞争力。 诚如《适者降临》中所说：“生物进化比一个研究灯泡材料的发明家或者研究理论的科学家要惨重得多，以大雁为例，大雁体内的血红蛋白变体不啻于大自然所做的一场生存实验，如果变异的血红蛋白从稀薄的空气中摄取氧气的能力提升，那么成功，但如果结果是血红蛋白失去携氧能力，那么这种变异连同这个个体就会落入万劫不复之地。” 第一，不断试错，容忍失败 对于企业来说，在VUCA 时代，想要成功适应，需要汲取自然界中生物进化的智慧，试错力就是一条重要的经验。作为天才发明家的爱迪生尝试了6 000种不同的植物，才找到世界上最适合制作灯丝的材料。 对于无数次的失败，爱迪生并没有觉得失望，而是说：“我并没有失败那么多次，我不过是成功找到了一万种不合适的材料而已”。试错对于技术发明很重要，而在商业世界也同样重要。 允许失败、允许犯错、鼓励尝试、快速迭代，鼓励“试错文化”更能适应快速变化、高度不确定的环境和企业竞争需要，而终日沉浸在没有变化的温水里，就如温水里的青蛙，摆脱不了失败的命运。 在商业运作过程中，尤其是在面临多种商业发展抉择时，不断试错，在失败经验中总结出成功的经验，并能够将成功经验复制到其他领域，才能适应新时代的要求。 然而面对失败，企业是否能够包容这种失败？作为企业文化的传承者和打造者，人力资源部门需要建立试错的机制，打造宽容的环境，鼓励员工不断试错，容忍失败，并且更要让领导者以身作则，持续提倡、鼓励员工犯错，而不是将创新扼杀在萌芽中。 培育创新文化已经成为企业战略的重中之重，创新文化如同自上而下的瀑布，倾泻而下，在创新文化的灌溉下，企业中的创新举措才能从多个泉眼中涌出，只有自下而上地进行创新，创新才能真正出现。 第二，打造开放式组织 美国红帽公司首席执行官吉姆·怀特赫斯特曾说：“在组织内部而言，组织内部的协作合同越来越多，要打破内部部门之间的边界，打破官僚制度、层级制度的束缚。 组织不再是一个个封闭的机器，而是成为了开放的体系，未来的组织呈现高度的开放性，开放式组织具备了传统组织无法具备的优势” 。因此，开放式组织需要在组织架构进行变革，打造一个去中心化的组织架构。 去中心化的现象在大自然中不难寻觅，自然界没有自上而下的管理架构，同样可以有秩序地运转。企鹅团队中没有领导人，没有一只企鹅知道要往哪里去，但当他们作为群体的时候就知道前进的方向。 蜂群、企鹅汇聚群体智慧的方式具有极强的反应速度和免疫力，不需要外界特定干预就能自发组成组织，这种系统刺激到商业领域也是如此。 设计格式 在权威走向消亡终点时，公司要能依靠群体智慧的分布式管理顺利过渡。开放型组织就是一个网络组织，网络中的某个节点断了还是会有回路，能够保证正常的企业运转，领导者也仅是其中一个节点，首席执行官也不例外，少了这个节点，企业还是能够快速创新。 创造一个开放式组织，领导者首先要开放，放下自己的权力欲望和层级意识，学会激励和启发，才能创造组织中的混沌生态，才能让组织的创造力和活力迸发出来。 管理者需要认识到自身的定位发生了转变，管理者要善于赋能，将决策权适当下放给精英员工。管理者要搭建一种平台，让员工能够自己发挥主动性，实现组织的使命，并且满足个人的成长。 第三，保持组织的敏捷力 在VUCA 时代，唯一的不变的是变化本身，企业组织既要理解竞争规则，适应规则，也要对竞争态势敏捷反应，打破规则，不断调整发展策略，才能成功生存。 在著名的田忌赛马的故事中，通过改变竞争规则，田忌用下等马对齐威王的上等马，用上等马对齐威王的中等马，用中等马对齐威王的下等马，最终达到三局两胜，赛马还是原来的马，只调换了一下出场顺序，就可以转败为胜。 柯达是数码相机技术的发明者，并不缺乏创新力，但对市场的发展缺乏敏捷地反应，固守传统影像市场，造成了此后的发展不利。 管理者必须未雨绸缪，在市场变化之前就做出反应，如果在市场已经产生重大变化后才亡羊补牢，则为时已晚。在商业世界中，敏捷越来越成为企业组织的优势，尾大不掉的组织在竞争中注定要被淘汰。 第四，成立“想象力实验室” 想象力已经成为跨越未来的翅膀，然而很多企业的员工早已习惯了流水线式的工作方式，想象力成为一种稀缺的能力。 而伟大的创新常常来源于非凡的想象力，如何让员工的精力和才智被日常工作所湮没，谷歌公司允许员工把20%的工作时间投入到非本职工作的项目上，谷歌很多创新项目都是通过这种方式产生的。 对于人力资源部门而言，能否建立类似的机构，让员工能够将一些不寻常的点子和创意运用到工作中？在此之外，谷歌等企业的硅谷精英开始通过冥想等方式放空自己，让身心暂时远离当下的工作压力，找回一些创造力，这也是一种不错的方法。 第五，提升洞察力 春秋战国时期，有一次魏文王问名医扁鹊：“你们兄弟三人，谁的医术最高明？”扁鹊说：“大哥医术最高，二哥次之，我是最差的。”魏文公很好奇：“为什么你名气最大呢？”扁鹊说：“我大哥治病是看病人的神色，病还没发作，他就把病给治了，所以他的名声总是传不出家门。 我二哥治病是在病人稍有不适的时候，因此他的名声不出巷子。而我看病时，病人已经病入膏肓，我用的是疏通血脉的针、有毒副作用的汤汁、埋入肌肤之内的草药。所以我的名声反倒传遍了各个诸侯国。” 在危机未发生之前能够提前洞察，成为企业趋利避害的关键，然而，组织中常常缺少这么一位“先知”，能够在复杂的商业竞争中做出预测。 对于人力资源部门来说，在企业在不断调整战略之时，不仅要理解和跟随战略，更为重要的是，能否在人才培养方面提前进行布局？能否在流程制度上提前优化？能否能够帮助业务部门提前进行一些风险的防范？人力资源部门能否根据行业内外的趋势，对于行业竞争态势做出提前预测？ 第六，保持组织内部的多样性 正如《适应力——不确定时代的制胜之道》中所说：“多样化本身所蕴含的价值比它造成的威胁更重要，事物之间的区别可以防止出现千篇一律，并且可以提供足够多的选择以及呈递增状态的可能性，它还能防止我们只沿着一条灾难性的道路前进，而不是去思考是否从头再来，或者改进现在的方法。” 多样性正被愈来愈多的组织所关注，尤其是在人才招聘方面。多样性通常被认为是现代工作团队的重要因素。研究表明，它可以带来创新和市场增长。毫无疑问，雇主在建立一个多元化的人才库时，才更有可能雇佣到合适的人才。例如，欧莱雅在人才招聘和培训中采取机会均等原则，实现人力资源中的多样化。
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