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大家好，今天我想和大家分享一下我对敏捷组织决策机制的快与慢的一些思考和感悟。在当下飞速发展，日新月异的市场环境下，我们可能通过打造什么样的文化及决策机制来迎接它对企业的挑战。一提到GE的管理体系，可能很多人会自然地想到杰克·韦尔奇时代的一个著名管理工具——“末位淘汰”（10/20/70法则），即公司强制要求各个业务集团中绩效排名在最后10%的人离开公司。但随着杰克·韦尔奇时代的结束，我们迎来了管理制度的改革，不再要求那10%的人员必须离开，不过这样的一个正态分布还是存在的。2004年，GE（通用电气）收购了一家业务集团，而我有幸于2008年被派到该业务集团工作。加入之后我惊奇地发现：这家业务集团并入GE 4年之久，竟然依然没有执行GE的“末位淘汰制”，就连正态分布的绩效管理模式也没有实地存在。作为一名HR负责人，内心立刻燃起了无限热情:我一定要把正态分布这样一个经过无数次实践的先进绩效考核管理工具“立刻”带给这家业务集团！让他们领略真正的绩效管理风采。于是我和我的团队“立刻”组织了一轮又一轮的沟通会，并要求业务部门在当年度的绩效考核期立刻执行。几轮沟通会结束之后，我团队里的一名HRBP（这位HRBP并不是老GE，而是新业务集团合并后招聘的HR）告诉我：“ Alice，各组的沟通我们都已经做过了，但10%的末位淘汰做不了。”我马上用我曾经用过的工具和方法，告诉她：“你发一封邮件给所有的部门经理，如果到了截止日那天，还不能把这个名字填出来，他们自己的名字就会出现在最后10%的栏目里。”立刻去做，我要看到结果！这样做果然“效率”显著，截止日期到来时，所有团队最后那10%的栏目里都有了人名。这样的结果，企业足够敏捷了吧？几个月之后，我还在沾沾自喜团队取得的敏捷阶段性成果，我们收到了一年一度的员工满意度报告。反馈中员工集中提出正态分布的打分机制让我们与公司的粘合度发生了很大的变化；经理们还没有足够的时间去理解，学习新工具就去执行，无法给员工的绩效考评作出合理的解释；没有表达员工的心声等等。这样的结果对人力资源部来说是一个很大的shock（震荡）。针对这样的反馈结果，我和团队及部门经理们一起反思了我们的决策和执行过程， 我意识到我在推行这一绩效管理机制时，没有和任何管理层提前沟通，或根据企业特点对执行方法作出任何调整，而是一言堂做了决定，直接推行了政策和考核机制。面对这样的结果，我扪心自问，GE的绩效管理机制是在这里“立刻”贯彻执行了，可我在推进这个项目的看似有担当又“敏捷”的决策和执行力，对这个组织的发展好吗？这样做快吗？真的快吗？这家企业也有非常好的企业文化：企业像个大家庭，大家彼此尊重，互相帮助，群策群力。在决策的过程当中不同的是在做任何决定或推进执行任何项目之前，要和几乎所有相关的部门，就一些具体的问题，提前沟通，达成共识，最终通过共创执行力来解决问题。在这里还有个只可意会不可言传的说的最多的英文单词是Alignment（共创执行力）。可能大家听到这里不禁会问，在这样的环境中，工作又会有什么样的挑战呢？记得我刚加入这家公司时，每天最苦恼，问的最多的一句话就是：这事我还定不了吗？怎么一个决策过程这么漫长？但随着在这家公司处理不同问题和看到的结果，我渐渐有机会看到了她的决策机制带给企业的另一面。大概一个月前，我们要雇佣一个主管级别的候选人，这是一个全新的岗位，我们要准备她的Offer。如果在之前的公司，我会告诉业务部门“你们可以给出你的意见，但最后我来做决定。因为我能看到更多的市场数据，更有发言权。我对结果负责。”我看到很多人在点头，我猜这也是在场很多HR同仁现在的想法。按照公司的惯例，我首先联系了公司在中国区总部的C&B（薪酬与福利）部门的专员，然后联系了这个部门在上海总部的HR，还邀请了在总部做类似工作员工的直接经理，再加上这个新岗位的直接经理，5个人，大家一起上线讨论这个岗位应该用什么岗位职级（Job code）。说到这儿，你们的眼神告诉我，你们一定想说，Alice太复杂了，明明你一个人就可以定下来的事儿，为什么在这还要引入那么多的业务线人员？还要引入总部的HR？C&B？其实，在没有亲历这个过程之前， 我跟大家的想法是一样的。但你们知道除了对最终使用哪一个工作职级（Job code）达成了共识，我们又收获了什么吗？总部的HR说：“Alice，这样的一个过程，让我有机会最大程度保证，当这个岗位的员工从区域到总部工作时，他们在职位上升对接过程当中，薪酬福利方面的连贯性和全局性。”直接经理们也说出了之前心中的疑虑：“我们一直想知道公司现在的薪酬岗位职级（Job code）是不是与时俱进？”当他们在会议当中听到C&B同事非常专业的描述，并且被告知我们每一年都更新市场对标数据的时候，他跟我说：“Alice，现在我再去跟员工谈到他们的薪酬福利的话题的时候， 我的感受是踏实，笃定的。”C&B的同事跟我说：“Alice，谢谢你让我参与到这个薪酬讨论的环节当中。我之前在咨询公司工作，虽然我知道市场上很多公司都是这么操作的，但我不确定是否同样适用于我们的企业。可是今天当我真的有机会跟我们的业务部门负责人讨论之后，我可以非常确定这个Job code是对的，同时也让我对我们的岗位职级有了更深入的理解。”大家鲜活的反馈让我不禁思考，这看似复杂的讨论过程对企业的发展是好是坏？那现在我要再次问大家，这样的决策机制慢吗？真的慢吗？在GE,由于它的业务模式相对稳定，B TO B客户为主，流程需要规范清晰，而且业务周期长。业务集团可以制定有效的长期和短期目标。通过目标管理来实现业务成长。并在目标管理的过程当中责任到个人。当争论不休时，最高级别领导或者项目组长有责任给出最终的决策和指示。我们再看这家快消行业的企业决策机制，快消行业的特点是每天面对的市场变化非常迅速，B TO C,即便企业有丰厚的积累，它的leader（领导者）也很难在瞬息万变的市场上对当下的情形立刻作出非常明确的指示。在这里没有一定之规，有的是深入民心的共创执行力（Alignment）。当我们不知道该怎么做时，大家就坐到一起，一起商量，一起讨论，一起决定。一起执行，一起对结果承担责任。每个部门都可以表达自己对这个问题的看法和建议，包括可能的挑战和机会，然后大家从不同的维度来探讨。通过共创，最终实现共同决策，共同执行，共同成长。责任也是大家共同分担，一荣俱荣，一损俱损。在有限，多变的环境中作出当下最好的选择。●HR在敏捷组织中的成长：走出舒适圈，与时俱进 ●我们HR在敏捷组织当中又可以有一些什么样的影响和成长呢？我在GE时被派到不同的国家工作，我的感受是虽然是同一家企业，但是不同区域的GE分公司在执行一些传统项目时的方法也不尽相同。在现公司工作的试用期期间，我经历了非常痛苦的适应期。我曾经无数次地问自己，为什么经常要参与到无数的会议当中？这样做真的有效吗？但庆幸的是，现在公司的直接经理们还有同事们给了我很多的诚恳的反馈和帮助，帮助我适应新公司的运营模式、决策机制和发展理念。与此同时，之前在GE的直接经理在我的“求救”电话中鞭策我说：“Alice，如果你在还没有搞清楚为什么这样一家让你不适应的公司，还能成为行业的领头羊，去年一年股票还能涨了25%，仅仅因为不适应，就断然离开，那你就枉费了这样一轮煎熬。”就这样，在大家的支持和帮助下，我一直坚持到了今天，也因此有机会看到刚才跟大家分享的这样一家企业决策机制对企业产生影响的另一面。故事就说到这里，希望通过我今天的故事分享，能让大家有机会去思考：当我们面临当今日新月异的市场变化，当越来越少的人或信息可以直接告诉你如何去做，以及下一步是什么的时候，我们是不是可以营造这样的一个群策群力（Win as a team）的企业文化，通过共创执行力（Alignment）来完成公司的使命和目标呢？通过今天的分享，大家能看到敏捷组织的决策机制并没有一定之规，适合企业的才是最好的。而在变幻莫测的市场发展过程中，唯一不变的就是变化。也希望今天的分享能够给到大家一些启发，集百家之所长，打造出最适合自己企业的决策机制和企业文化。一味地追求快，或者一味地打压慢都是不能与VUCA时代共舞的。内容来源：GE前审计亚洲区人力资源负责人高雁在由中国领先的人力资源媒体公司HRoot重磅打造的大型企业总监以上级别HR高管参加的人力资源高端会议--“HRoot首席人力资源官大会”上分享了以“敏捷组织决策机制的快与慢”为主题的演讲，HRoot作为主办方，经演讲嘉宾及企业授权独家发布。创未来 · 共生长 | 2020 HRoot首席人力资源官大会
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