数字科技 笔记君邀您阅读前，先思考：
一、“两化融合”正式被提出 今天，我和大家分享“人工智能和大数据系统在内部管理中的应用”。 提到企业数字化，应从国家推进“两化融合”说起；实现企业数字化，应从夯实企业管理基础抓起。 早在2000年10月，党中央在十五届五中全会公报指出：“大力推进国民经济和社会信息化，是覆盖现代化建设全局的战略举措。以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”。 2007年10月，“十七大”报告中提出：“发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合”，促进工业由大变强，两化融合成为我国实现国民经济又好又快发展的战略任务。 这是“两化融合”被第一次正式提出。 实质上“两化融合”是信息化和工业化融合发展的简称。而“两化”指的就是信息化和工业化。 1.大力推进“两化融合”是未来的必由之路 改革开放以来，我国工业化进程得到快速发展。同时，我国的信息技术基础研究也并未落后西方发达国家多少年，尤其1998年互联网进入中国大陆后，BAT（百度、阿里、腾讯）抓住了黄金时机，利用互联网技术，在社会大生产中的三个环节（分配、交换、消费）成功发力，改变了人们的生活方式，由此加快了生产方式的改变。 2.“两化融合”是“强国战略”的统领 2015年，国家推出“制造强国”后，又推出“网络强国”。事实上，制造强国和网络强国两大国家战略就是由“两化融合”在统领。 为什么这么说？ 因为工业化的基本特征，是机械化、电气化、自动化，这“三化”是阶梯式递进发展的，没有机械化就无法实现电气化，没有电气化就不能实现自动化。
信息化也有三个基本特征，即：数字化、网络化、智能化，这三个特征是交汇在一起，以并发式的方式发展，只是每个阶段的侧重点或表现方式不一样而已。 中国社会刚进入到信息化的初期，首先要实现数字化。而实现数字化的前提，就是实现工业化。尤其是企业层面，没有实现工业自动化，就很难实现数字化。 3.符合中国国情 要推动“两化融合”，推动数字化的过程，没有“标准”引领肯定不行，国家花了大量的时间、精力，研究制定出两化融合管理体系国家标准。 在国家标委会的框架下，“两化融合管理体系”于2014年开始试运行。 在大量的企业不断实践过程当中，标委会不断总结提炼。在标委会的努力之下，“两化融合管理体系”得到了国际电信联盟的认可，部分标准现在已经成为国际标准。 二、“两化融合”成败的关键： 企业必须实现数字化 以上是从国家层面梳理了“两化融合”，但是在“两化融合”推动过程当中，起到关键作用的主要是企业。企业是“两化融合”的主体。 如果企业实现不了数字化，“两化融合”就很难推动，今天所提到的数字经济也很难实现。 从企业端来讲，实现数字化才能获得进入信息化条件下的“门票”。如果企业实现不了数字化，就会离信息社会越来越远。 1.以海尔为代表的企业早在90年代就走上了数字化探索之路 企业的数字化，其实并不是什么新名词。 早在九十年代，张瑞敏先生就曾说过“企业上ERP（系统是企业资源计划，是指建立在信息技术基础上，集信息技术与先进管理思想于一身，以系统化的管理思想，为企业员工及决策层提供决策手段的管理平台）是找死，不上ERP是等死。”可想而知，在那个年代企业推动信息化建设是多么艰难。 我们团队从2014年开始，围绕“两化融合”的思路，助力企业数字化实践之路。在我们调研中发现，比如中冶赛迪这样一家专业做钢厂工程设计总承包的企业，他们的项目管理软件应用水平非常高。 一旦签了协议，甲方可以全过程可视化，包括原材料怎么采购、技术怎么服务等，全流程透明。 当时，中冶赛迪的数字化管理在全国工程类公司第一。 2.重庆段记西服数字化实践 段记西服，一家有30来年历史的服装制造企业。别看它是一个制造企业，实际上他们一直做的是个性化定制。很多学校、企业的校服、工作服，都是在这里定制。
从业多年，通过不同的身高、性别，收集了不同的肩宽、手长、腰围等等数据，段记西服积淀了大量数据。 在服务时它们对这些数据进行了梳理，先从整体战略层面入手，构建企业数字化能力，打造中高端的服装快速设计能力。 这些背后其实就是工业生产过程的数字化。 虽然以前也是个性化定制，但是小批量的个性化定制，如果想要改变生产方式，尤其在裁剪环节做不到一件一批次的话，是很难实现真正意义的个性化。 同时交付日期又在倒逼生产，那么应该从哪个地方开始改变？ 从量体开始，量体就是测量人体的尺寸，量体其实是一件很复杂也很重要的事情。 按传统的想法，要想扩大销量，就要培养若干的量体师，一旦量体师增加，这个环节又变成劳动密集型了。 企业通过组织了科技力量，开发了用红外扫描的方式量体，开发APP，可自选颜色、样式、配饰等等，实现从线下到线上自主设计，2018年这家企业实现了从订单到交付的数字化。 三、实现数字化，管理是基础 然而，很多企业虽使用了信息系统，但鲜有成功，尤其是小型企业，甚至连OA办公系统的使用效果都很差。 这是什么原因？ 总结分析后我们发现，如果企业仅仅停留在设备、系统基础之上投入，想要有持续增长是很难的一件事情。 从表面来看企业推进数字化建设能够带来能力提升和业绩增长。但是，究其实质，能力提升的快慢和业绩增长的持续性，必须要依靠健全的企业管理职能为支撑。 再回到“两化融合”标准框架上面，即工信部提出的“两化融合”标准的核心图，包含三个循环，最外面一圈叫“战略循环”，中间一圈叫“管理循环”，内圈叫“要素循环”。 这三个循环没有管理职能做支撑根本转不起来，即使每个圈转起来也没办法糅合。 1.推动数字化必须做顶层设计 战略循环牵涉的理论素养非常高，战略端虽是作为循环入口，但是反推战略，是从使命、愿景得来的；使命、愿景又是从宗旨来的；宗旨又是从企业的性质来的。 这里的企业性质不是说国有还是民营，是要回答“这个企业是谁的”，然后再设立企业宗旨、使命、战略，由此落到能力建设上。 整个过程就是“选择正确的事情去做，并把事情做正确”。 2.推动数字化必须构建“新型能力” 战略确定后要落到能力上，这个能力叫“新型能力”，就是基于数字技术支持的能力，而不是传统能力。 战略说到底就一句话，把企业的能力引导到客户的需求上去。 战略是一种路径，是能力对照客户需求的过程，自然螺旋式上升后就能够拓宽选择。战略越走越宽，最终就能够扣准能力。 很多企业，比如制造企业、手工业等等，还停留在传统层面，但恰恰是这些企业，老老实实、脚踏实地创造着生活当中所需要的东西。 然而，大多数的企业是活在业绩和机会之中，而不是活在战略和能力之中。 3.推动数字化必须实现流程化部门 整个能力建设要围绕到三条价值链（产品供应链，产品研发链，顾客关系链），现在大量的企业都停留在其中一条——产品供应链上。 很多企业在产品供应链上的软件多如麻，无法集成在一起形成系统，而每个软件又形成了固定资产，不能随便报废，实际上也制约了企业的发展。 企业应该从战略落到价值创造流程，再确定组织结构。 以前，大量企业组织结构都是按专业化方式分工，没有按流程化方式分工，甚至不知道企业内部的结构该如何确定。 企业内部组织结构一定是战略决定的。 通过流程内在的要求设置职位，再把职位的同类项合并之后组成功能性团队或部门，这样才能使企业形成流程化的部门。 这也是信息技术的内在要求，如果不把部门打通，信息流、交易流、商品流、资金流等等，就无法形成一个整体的数据库，就无法为实现数据驱动。 在内部结构上，企业从之前的专业职能部门变成责任型部门，打通价值创造流程和数据流，才能实现真正意义的数据驱动。 4.推动数字化必须从“制度创新”开始 华为有句口号“让听见炮声的人做决策”。 华为在90年代就在探索IPD流程（整体框架集成产品开发）。他们通常自己不做生产制造，而是打通研发、营销、制造，尤其打通研发和营销两个系统，这是和生产流程不一样的两个系统。实质上是知识系统。 企业面向未来就要向华为学习，《华为基本法》就是华为“二次创业”的起点。 什么是二次创业？ 对老板来说是二次创业，对员工来说是一次创业。二次创业就是用理性的方式约束老板的个性或感性，二次创业实质上是在革老板的命，不是在革员工的命。 《华为基本法》颁布之后，通过制度创新统一思想，由此打通整个企业的“任督二脉”，推动了企业价值创造能力的持续提升。 ① 企业的事业理论 一家企业是一个整体，是一个分工一体化的关系体系。 这里的一体化涵盖了技术/经济的一体化和社会/心理一体化。《华为基本法》的员工原则，就从员工的源头上解决了社会/心理层面的一体化。 ② 价值创造链 华为管理的基石是源自《华为基本法》里规定的经理人管人事。《华为基本法》就是华为的事业理论，IPD（集成产品开发）就是价值创造链。 ③ 功能性团队和团队合作 华为围绕价值创造链构建了一个个功能性团队，团队之间协同纽带就靠经理人。 经理人管人事是有内涵的，简单来说就是上对下承担连带责任。 用德鲁克书里的话来说就是“你问问你自己，你愿意把你的儿子或者女儿放到他下面去他当的下属吗？”。 这对经理人要求非常高，要求每一个上司要把下属当成自己的子女来看待。 ④ 企业的基本逻辑 《华为基本法》第一稿由包政老师执笔并按德鲁克的事业理论三要素构建。 包政教授是研究德鲁克出身，对德鲁克研究非常透彻，德鲁克的三要素实质上就三句话：高层使企业有前途、中层使系统有效率、基层使员工有成就。包老师就是根据德鲁克的这个思想起草的《华为基本法》。 四、品胜公司的新实践： “企业管理教育 数字化” “两化融合”的客户中，有一家06年成立的企业，它做的产品我们看着很简单，叫标签打印机。 这家企业使用RFID（射频识别技术），制造出来的标签里面是有芯片的，服务对象是运营商、电力等等这些客户。 基于我对信息技术的理解，以及对包老师理论的理解，我给他们公司提供了这样一套解决方案。 1.数字化系统构建 首先，边学习边干，夯实基础。大家对标学习，掌握知识工作者应知应会，进而构建企业的管理体系。 第二，构建企业体系前，先学《营销的本质》、《企业的本质》、《管理的本质》。当然过程中不可缺少信息化，信息技术的推动不能停。通过一步步引导，最终把企业引导成为产业互联网的组织者。 2.构建企业大学 中高层人员通过学习慢慢地变成企业内部的老师，企业内部的学校就这样长出来了。 企业大学（企业内部教育与培训机构）需要着重走两条线：一条是提升员工的职业素养。职业素养的提升唯有通过管理素养提升，从实践上来看这是能够行得通的一件事情，前提是要老板带头大家一起学习，这样才能同频、同道，最后同路； 另一条是岗位技能的训练。企业专业人才非常多，但是没有管理素养就不愿意把他的知识、经验贡献出来，始终会有“教会徒弟，饿死师傅”的理念。 企业有了大学，再和高等院校对接，就形成理论联系实践的接口，对社会资源进行无缝连接。 3.推动制度创新 学习的过程中，从制度创新入手。比如营销、研发，通过之前的经验、教训，可以在学习过程中不断地梳理形成“经验数据库”。 通过讨论，他们形成了问题处理的基本方法，再着重提升全员能力，构建整个管理体系。 之后从销售前端、营销前端开始提升。这样不管区域的第一责任人变成了谁，都能听到前方炮火的声音，才能够真正围绕三条价值链去实现数字化，最后形成分工一体化的关系体系。 总之，企业没有管理基础是很难实现真正意义的数字化。 德鲁克说：有些人，十年的工作经历，实际上只有一年的经验。透过这句话，可以想像得到，很多人是在混日子。很多人直到老了，才在想我到底余生该干什么。 对我来说，我的余生只做一件事情，就是到企业里帮助大家共同学习、共同成长。我到老了才知道生命是可以变得很精彩，一个人最重要的不是掉在钱眼儿里。 唯有终身学习，才能学会经营自己的人生，企业也如此。 谢谢大家！ *文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。 主办方简介—— 1998年，中国人民大学商学院首开我国EMBA教育先河。2002年人大商学院成为国内首批开办中文EMBA教育项目的院校。2012年，中国人民大学工商管理学科（商学院）在教育部第三轮一级学科评估中名列全国第一；2017年，在第四轮一级学科评估中获评A 级（最高等级）。2017年，中国人民大学工商管理学科（商学院）入选教育部“世界一流学科”建设名单。 目前人大商学院EMBA项目进入英国《金融时报》全球商学院排名50强。 人大商学院EMBA拥有世界一流师资、全球领先课程体系“IMPACT”、4000 各行各业菁英校友以及终身学习平台。 |
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