|
全文6200字阅读需15分钟 本文来自罗华刚在华夏基石商学院企业家大私塾2020级第二班第6次课上的讲话搞整理。 很高兴能在冬暖花开、面朝大海的三亚，博鳌论坛所在地喜来登酒店与大家一起探讨企业经营管理的问题。华夏基石不愧是中国顶层级管理智库平台，彭剑锋老师对中国两个顶尖级的大企业华为和美的发展过程中，都产生过巨大的、深远的影响。 高正贤老师全面系统、循序渐进、理论与实践结合，对年度经营计划和全面预算做了非常精准的分享和导入，相信各位受益匪浅。接下来，我以案例的形式，以系统理论和框架思维，对企业经营管理与年度经营计划做相应的分享。 企业经营本质只有两个：一是经营客户；另一个是经营员工。经营客户好理解，但是经营员工可能不能被理解，甚至被忽略。美的和华为有着相同的经营本质和管理哲学，就是经营客户和员工。 我们可以看看华为文化中最核心的四句话中，有三句与经营员工有关：即除了“以客户为中心”外，“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持开展批评与自我批评”都是关于经营员工的，即用价值成就员工，用文化塑造员工，用机制激励员工。 美的核心价值观为“价值为尊，利益共享”，演绎出四句话：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造利益，为社会创造财富，从这四句话也能看得出来，美的把经营员工与经营顾客放在同等重要位置。 华为、美的如此，其他卓越的中国公司也如此，腾讯马化腾的观点更能说明这一点：腾讯把人力资源本身当成产品来运作，以产品管理的模式来管理人才。王兴说过：你想走得久、走得远，要一群人一起走，人是最重要的产品，你是不是有足够好的团队，你才会有正确的战略，才会有强的执行力，所以归根到底都是人的问题。 全球化的其他国公司也如此，正如松下幸之助所言：人是企业里最大的资产。 为什么今天会说到经营的本质和经营人才的话题呢？是因为今天主要在谈经营落地的问题，但要想经营获得成功，必须谈经营人才。 我们回到这次学习的问题上来。大家知道，对标学习是成长中最通用的方法，就像华夏这种大私塾非常有意义，那对标学习到底学什么？我认为分三个层面：中基层学术，高层管理者学法，企业家学道，其中，道就是底层逻辑。如果大家都有企业家思维，就更多地学“道”层面的东西，我们这次学习过程中，有很多企业做得非常不错。 但是，需要注意的是，对标学习有“三不要三要”： 不要学习标杆企业现在成功的样子，而要学习他们成功的路径； 不要学习标杆企业现在的动作，而要学习他们过去的经营哲学和底层逻辑； 不要只让下属学，而要企业家和高层带头学。 谈完对标学习，我们跳出这次学习的具体内容，收敛一下：企业经营持续成功是由三个变量决定的：一个是企业家精神，另一个是战略管理能力，第三个是管理机制能力，也即组织保障，这就是道。 这里的战略管理是一个广义的概念，包括落地和目标管理，这个系统有三个子系统。我们图示如下。 从战略管理实施流程来看，战略包括市场战略规划，战略解码，战略执行，战略控制及进化四个环节，我们大多数企业在战略执行及战略控制环节出现了问题，主要是支持系统出了问题。 更为要命的是：在VUCA及疫情之前，只要解决保障系统即组织及人才的问题，战略落地及结果实现就成功了大部分，而现在不是这样了——多了一个基础设施也就是数字化能力，数字化能力深深地影响着战略的质量、进化的能力，执行的结果，数据化能力缺失，加剧了战略执行的难度。
相信在做的每一位企业家都能感受到：最近两年市场环境变了，经营更困难了，节奏更快了，消费者画像模糊了，竞争强度更大了，这都是疫情给我们带来的巨变。所以焦虑不是贩卖出来的，而是现实决定的。 从战略规划到经营落地，是一个动态的过程，是一个与环境、组织能力、团队执行能力相互影响的进化过程，所以经营是动态的、变化的、不断适应环境的进化过程。经营管理中，应变机制显得尤为重要。 经营管理系统中，战略规划好后，进行解码，由组织承接KPI及经营实现功能，整个运营、闭环、目标管理功能就要同步建立起来，也就是战略执行的保障系统，这是战略是否能够落地的关键。
战略落地不好的公司通常是受三个层面的影响的：一是战略规划，即战略目标，路径不科学，这是方法论上的问题；第二个是组织执行及闭环能力出问题了，也就是组织功能缺位或缺失，导致战略及目标不受控；第三个是就7+3的机制，这决定组织能力是否有乘数效应。团队的价值创造能力是否能发挥出来，从而影响目标实现能力，以及结果落地能力。
前面课程讲过的内容这里不做赘述，我们来重点讲组织管理、组织进化及领导力系统。 从组织管理上来说，就是用什么样的组织结构承接战略，并执行战略。很巧合，美的和华为都是事业部体制，集团做什么？事业部做什么，其职责，分工，定位非常清晰：事业部在集团战略、机制、文化、标准等治理规则下，进行分权经营、自负盈亏，完成价值创造、价值评价、价值分配过程。与此同时，集团通过财经、营运管理、HR及审计合规3+1系统进行闭环管控，以确保集团的战略、目标、机制、制度、文化能得到事业部的有效执行。
我在给企业做顾问过程中，包括今天在场的多位企业家跟我咨询：我们定的战略、目标给业务单位后，不受控了，完成了都好说，完成得不好的，会找一大堆客观理由说明完不成目标的原因，甚至制造了一个巨大的亏损，怎么办？我一般会回答：首先失控的原因是财经、营运、人力三大部门的功能没有发挥出来，也即：人、财、事三条线在赋能、服务、控制、评价、纠偏上没有尽到组织赋予的职责；另外一个深层次的原因是组织保障及领导力系统出了问题，这个系统就是以7+3机制为内核的组织保障系统，也即经营员工系统。
上面提到：管理机制与战略管理、企业家精神并列成为企业经营持续成功的三大因子。三者相互影响，彼此促进，企业家精神决定管理机制，管理机制促进战略及实现，战略实现有利于企业家精神的进化、进步。这是一个增强环路，反过来，企业家停滞不前，会导致企业管理机制弱化，机制弱化会导致战略管理质量及目标实现，目标一旦不实现，企业家出现两极分化，一个是退缩，变得保守封闭，以及停滞不前，这是一个死循环，如果不做控制、纠偏，企业将会进入下降通道。另一个是自我否定，创新突破，凤凰涅槃，浴火重生，企业会重拾增长通道。 什么是7+3机制？全景图如下：
7+3机制是组织建设和团队管理的灵魂，很多企业组织活力不足、团队能力不足、核心人才不成长，价值创造意愿下降，甚至人才大量流失，都是7+3机制缺位造成的。 当然，也有企业家跟我说：你说的7+3机制我们都有，但是组织活力还是不足，人才还是培养不起来，员工创造力和价值创造能力还是无法激活。
我一般会三问： 你把人力资源看成成本还是看成利润中心？ 对人才和组织的重视程度有没有达到经营客户的程度？ 你对人才的时间和货币投入力度有没有投入产品的力度？ 把这三个问题的底层逻辑搞明白，就知道问题在哪里了。
三问基本上可以解决态度问题，接下来就是共识和心智模式的问题，心智模式与企业家精神有关，企业家越开放，越做价值分享，心智模式越有利于7+3机制的建设及运行质量提升。所以7+3机制建设过程中，通常有两个问题，一个是有没有问题，另一个是优不优的问题，我的意见是即要有，又要优。 7+3机制如何建设的问题由于时间问题，今天不在此展开。 接下来，我简要提一下数字化的问题。
数字化的最终目标是更好地经营客户和员工，即建立与外界更有效互动并实现重构的商业模式，企业管理效率更好，成本更低，交付能力更强，用户交互更网络化。
很多企业家对此非常有兴趣，我在这里举一个例子来说明数字化场景。比如我们上课的课件，无论是美的，还是华为的，都是把管理和知识进行标准化，也就是说，我们将市场洞察、战略规划、战略解码、经营计划、全面预算、以及经营过程及目标管理的整个系统进行工具、方法、模板、流程标准化，因为不能归一的东西是没有对标学习意义的。
大家对标准化的工具、方法、模板、流程先学习，再消化，然后吸收创新，最终成为自己的东西，这就是对标学习，如果我们把这个过程在企业内部所有事业部、子公司进行标准化、拉通化、口径统一化后运行起来，并用IT系统进行固化，这就是一个简单的管理数字化过程，数字化以后，你的管理语言标准了、数字语言标准、方法标准了、工具标准了，这将极大的提高效率、降低成本，这就是管理数字化产生的价值。 如果公司里每个一板块都能这样，若干年后，管理基本算是数字化了，当然后台还有很多基础设施投入，比如软件软化，大数据库，云计算，智能算法，5G技术、硬件智能化改造，全部完成后，并实现了多源异构数据整合、分析、应用，数字化真正实现了。
但是大家千万不要觉得数字化就这么简单，管理数字化只是数字化的1.0，目前能想到的数字化4.0以后场景是：所有组织、人、厂房、设备、产品、供应链、营销渠道都进入比特空间了，所有的要素围绕智能大数据为中心，多源异构数据整合后形成大数据库，通过智能算法进行分析、汇总、应用产出。这其中，大量无效的，不产生价值的，或者动作能标准化、线性工作都被智能算法和自动化设备替代掉了，未来的岗位变得更少了，组织变得更精简了，沟通事项更少了，决策及运营效率更高了。
可以想象：没有经营思维、创新思维、变革思维的组织和人将会被数字化时代淘汰。 最后，我们来分享美的战略管理到结果落地的全流程。 我们先来梳理一下战略管理到目标落地的逻辑关系： 企业愿景、使命、文化价值观引领战略； 战略解码成目的、目标； 目的、目标需要行动和计划支撑； 行动计划需要资源配置； 资源配置需要全面的经营计划预算； 全面的经营预算转化成考核责任制激励方案； 考核激励方案需要过程控制与经营分析（月、季度等经营分析会和专题会）； 责任制结果生成考评结果； 考评结果应用于绩效发放、晋升、加薪及股权激励等； 评价后再复盘全年经营过程，并优化三年滚动计划。 逻辑关系理顺以后，我们从流程的视角，将战略规划到目标落地流程化，结果如下。
接下来，我们将两个重要环节分享如下： 第一个是最容易出问题的环节——战略解码过程，用工具表示如下，这个战略地图适应90%以上的制造业。
第二个是全面预算，这个环节是一年工作中的重中之重，为什么呢？ 首先，全面预算是对未来经营的一次模拟推演，模拟的越接近未来的实际，预算越具有指导性和兼容性。 其次，预算又是一个战略分解的过程，对上承接战略，对下确定目标及资源计划，所以是一个承上启下、融合贯通的工具。 再次，预算又是一个左右拉通、上下打通的过程，只有充分达成共识，预算才有更好的执行性、可操作性，整个组织才会有一个共同的经营准绳。 最后，全面预算还是年度责任制及绩效管理的输入源，与年度责任制、绩效考核、经营评价一脉相承，是一个整体系统。
美的进行全面预算时，确立了十大原则： 原则一：分层分级预算原则（集团与事业部要分节奏，分主体，分定位） 原则二：链接战略（输入战略解码中的卡图表） 原则三：系统和程序原则：自上而下，自下而上，上下共识 原则四：稳健原则（切忌目标过高） 原则五：聚焦经营和关键事项 原则六：持续改善 原则七：责权匹配 原则八：要包括投资 原则九：重视过程与进度预算 原则十：风险预控
进行全面预算时，有八大关键步骤： 第一步：主导部门（财经）全面熟悉战略 第二步：听取上级领导指导，要求，方向，目标 第三步：确定预算整体原则、目标，并下达相关报送要求，完成时间 第四步：由各事业部财经部主导，事业部负责人指导，根据事业部战略，编制本事业部预算初稿，并报送集团审核 （过程中与事业部各部门、上级主管部门沟通非常重要） 第五步：集团总部初审事业部预算报告，并给出意见 第六步：事业部确定预算方案，并报集团审批 第七步：集团审批各事业部预算方案 第八步：最终确定集团预算 我们把全面预算管理进行场景化，分享如下： 第一步，每年八月，财务深度参与三年滚动战略发展研讨，并对下一年的经营计划做出规划。 第二步，九月初，根据战略计划，下发下一年预算原则、目标、策略方向、实现路径，这一环节采取自上而下运作，带有一定的方向性、战略性安排。 第三步，十月中旬之前，下级财务部和业务单位根据第二步指引，形成预算初稿，这个过程会与集团财务管理部做多轮互动，并就年度目标、投资、资源匹配等核心问题进行充分沟通，并尽可能达成共识。
第四步，十一月底之前，上级单位根据下级单位的预算初稿，出具书面审核意见，并指导下级单位进行必要的修正。如果下级单位不认可关键指标，则需要开专题研讨会，进一步达成共识，如果仍然达不成共识，则由上级主管裁决。一般在裁决前，上级领导将会和下级单位一把手进行一对一谈话，以形成思想一致和战略共识。 第五步，经过上级决策机构审批后，预算以正式书面文件，下达各业务单位。 第六步，下级组织根据上级单位的批示意见，将预算往下级单位拆分，下达至各业务单位、各职能部，做进一步分解，把关键事项分解成KPI，形成各组织、各部门的年度责任制。
接下来，我们从组织的角度看看集团公司的全面预算的责权分工： 首先，整个集团只有一个预算体系：集团与事业部是要拉通，各事业部“化学”求和就是集团的预算 其次，集团与事业部的关系定位明确如下： 集团定总目标，方向，口径，规则，机制； 事业部在集团整体要求和事业部战略规划下进行预算。 再次，集团各部门在全面预算中的关系与定位是： 预算整体统筹一般由财经部门主导，与各部门反复交圈，上游是战略管理部，下游是人力资源部和营运管理部，平行单位是所有相关部门。 最后，我们强调一下美的财经在战略管理到全面预算，以及目标落地过程中，扮演着重要的角色，有十大赋能，图示如下： 我们做一个小结，企业的经营系统本质上有两个，一个是经营客户，另一个是经营员工。经营客户主要是从战略规划到结果落地过程；经营员工主要是以7+3机制为核心的组织能力建设和领导力建设。这两个系统做好了，企业经营上的成功，是可以确保的，可持续发展也是可以实现的。 至于经营再往下走一层，是关于商业模式、产品领先、技术突破、品牌推广、营销管理等等，这些“术”层面的要素虽然是经营工作的关键支撑，但与今天探讨的问题不在一个层面上，由于时间的关系，不做深入探讨。
平凡的渺小是伟大的开始。在VUCA和疫情时代，希望我们每一位企业家，能坚持经营本质，保持定力，即能仰望星空，又能脚踏实地，不贪恋过去，也不妄想未来，基业长青，指日可待。 |
|
|
