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通常来说，如下的行动组合总共可以节约销售相关成本的15%至25%。大部分节约将来自生产效率的提高，因为销售团队把注意力集中在要害上（高潜力的用户和产品线），且他们得到了合理的激励。这些节约可以很快实现（六个月内）。 任务、目标和目标锁定 ●严格执行80：20目标锁定法则。这意味着找出你客户中的优胜者，特别是在短期内具有高潜力的那些客户，然后分配给他们更多的资源。忽略那些短期内低潜力的、无法带来利润的客户。 ●重新评估并定义销售团队的任务和目标，并将这些与薪酬联系起来。如果有一个明确的任务，如从竞争对手处抢夺客户，那么销售团队的生产效率就会提升。例如，英国制药公司葛兰素史克（GSK）最近宣布了一项计划，在2009年将其美国销售团队规模削减约12%。该公司还表示，将不再按地域管理销售团队，而改为按照治疗领域，目的是提升对顾客的服务。为了进一步完成这个任务，葛兰素史克的医药代表们将更多地注重他们与医生相处的时间质量，而减少对拜访次数的强调。 ●减少服务客户的成本，特别是那些带来最少利润的30%客户，方式包括使用更廉价的人力、运用互联网或其他低成本分销渠道。 ●停止那些并非客户明确表示需要的服务——如果他们表示需要，那么就对这些服务进行收费。例如，快速的递送服务极具价值，那么要确保公司因提供此项服务而得到应有的奖励。类似地，一些小订单的收入不足以填补所有的销售、物流以及处理成本，此时对小订单收取一笔固定费用，可能促使顾客进行捆绑消费。 生产效率和资源分配 ●淘汰那些表现垫底的10%至20%的销售、服务和支持人员，特别是他们已经在公司工作了一年以上。 ●向表现突出的客户经理们学习。找出他们比其他人做得好的五件事，然后鼓励其他人学着做。例如，设立一个目标，把与客户面对面销售的时间增加20%。 ●重新思考销售团队的角色。强调能带来新业务的“猎手”，减少用在“农夫”身上的成本，除非培养现有客户的工作仍具价值。减少专门人才的数量，比如产品技术专家，而且只将他们分配在高价值、高潜力的客户。 ●除了最大的两个商业展览，其余的参展计划全部取消。而且，在展会上只送出一些宣传礼物，其余的礼品全部取消。 流程、组织和业绩管理 ●仔细审视占用客户经理时间的那些流程，如内部报告和行政事务等，然后评估它们对公司的根本价值。停止或简化相应的任务。 ●增加任何人员听取的直接汇报数量，简化销售组织的管理层级。平均而言，每个经理应该听取七个或者更多的直接汇报。 ●使薪酬更多基于表现而定，从而提高对顶尖人才的奖励，同时降低门槛让表现差者也领取可变薪酬。 ●增加低成本的精神奖励活动，如员工创新竞赛以及“业绩提升奖”，从而鼓舞并留住员工。 ●注重分析和数据挖掘，以作出更好的决定，但停止在客户关系管理系统或销售自动化项目上的投入。
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