 没有计划与物控 订单交付将无从谈起对于量产而言，制造型企业有两个核心的一级流程以保障生产的实现：产品实现的工艺流、订单交付实现的信息流，它们共同决定了能否准时将满足客户数量、品质及交付期需求的产品交付给客户。这是企业的竞争力，也是企业得以持续生存的基本保障  而订单交付的信息流则具体表现为计划与物料管控，即所谓的PMC。完善的计划体系应该细分为4个层次，它们虽功能不同，但他们层层分解、层层细分，才能构成严谨的体系 4级计划体系   计划体系的4大基本原则 预测计划要滚动
月次主计划要明确
周次生产作业计划要确定
生产日次计划要执行
生产日次计划就是大多数企业所谓的“排产计划”，它是最为落地、也需要完全执行的指令性计划。生产部门的生产组织、仓库部门的物料配送、设备部门的换模等活动正是以排产计划为基准而生成的  当然有些企业，特别是小微企业、或完全的OEM企业，它们可能无法制定跨度为N个月的滚动式预测计划，甚至连月度的主生产计划也勉为其难，但它们一定有排产计划，否则生产组织将无从谈起了 三种排产模式场景假设 产品的生产需要A、B、C三个独立的工序，A与B的加工产能十分接近，但C的加工能力明显低下，成为了“产能瓶颈”  模式一：工序独立排产 A、B、C工序分别制定独立的排产计划，并且一般而言以“天”为基本单位而明确每天生产的种类与数量 模式二：丰田拉动式排产 只制定瓶颈工序C的排产计划，其余工序A、B的生产数量完全由瓶颈C拉动实现，即：A与B实行补货式生产，生产数量的上限由设定的在制品库存量决定，而运用工序间领用看板实现具体的补货操作   模式三：TOC的DBR排产 鼓Drum：瓶颈CCR
缓冲Buffer：物理缓冲
绳Rope：首工序投料时间点
投料两大基本原则
确认交付日期
工序独立排产精细但呆板每个工序都独立排产是最精细的排产方式，它可以对每个工序实行独立的进度监控从而将责任细分到最基本的单元 但工序独立排产需要十分准确的基础数据作为支撑，每个工序的产能、每个工序的加工周期LT，这在很多基础管理薄弱的小微企业难以实现 其次如果制定了所有工序的排产计划，实际上就将每个工序设定成了独立的生产单元，而完全不考虑工序之间的关联，例如：产能的不平衡、生产周期LT的差异。这样做则完全忽略了整个生产流程的最优产出，必将导致CCR的大量堆积而形成在制品库存 当然对于某些基础管理十分完善，特别是基础数据十分精准的企业而言，可以将工序独立排产计划做到完美，工序间的产能不平衡可以通过适当的人员安排与设备配置得到缓解、工序间LT的差异可以通过排产计划中的精确时间跨度设定而达到高度的平衡。笔者曾任职的一家日本企业就是采用独立排产的模式，效果十分良好 丰田拉动式排产很难实现市场与订单模式决定排产方式 丰田虽然也是多品种、小批量、快交付的订单模式，但它毕竟属于以自主品牌为绝对核心的制造业，它拥有绝对的订单排程的决定权，也就是完全面向库存MTS的制造模式，因此“总量平准”或“均衡化生产”比较容易实现。但有相当多的制造型企业是完全的OEM订单模式，也就是面向订单MTO的制造模式，企业的自主调整权利几乎没有，因此无法实现“平准化”与“均衡化”也就可以理解了 排产的时间跨度 丰田每次排产的时间跨度至少为“月”，甚至“数月”，这样它才可以一次性整合涵盖数月的交付需求，而且一旦制定了排产计划绝不允许再度变更的，即使有插单需求也必须放在下次的排产计划内，换言之丰田的排产计划十分确定！只有这样也才可以制定均衡化的“节拍”，即以订单的数量确定生产的节拍，并因此而产生零部件生产与物料物流计划则是必须遵守的，换言之、违反节拍而擅自提前生产或过多地生产都是必须严禁的 但众多的制造型企业，特别是MTO的中小型企业，面临着多品种、小批量、快速交付的订单需求，甚至频繁插单的紧急需求。它们只能以每一笔订单为单位而实施排产，绝对做不到整合长时间跨度的订单需求而均衡排产，因此排产计划跨度小而且变更频繁。如此这般，节拍就变得难以实现，最多能够做到每一笔订单控制一个节拍 供应商的把控能力 丰田的排产计划不仅有“产品生产计划”，还包括了“生产准备期”、也就是常说的“计划锁定时间”。生产准备包含了众多内容，其中供应商的准时供货与物料齐套是核心之一，这就构成了“准时供货与准时物流” 而对于中小企业而言，由于自身的排产计划变更频繁，加之对于供应商的管控能力十分有限，因此物料供货的准时性极难保证，更谈不上准时物流了 计件工作制成为拉动的阻碍 丰田拉动式生产模式以看板管理为手段，实现了杜绝提前或过多生产。换言之、当一个工段停产后，其他所有的工段也必须随之停产。但在计件工作制的企业，显然这种做法得不到一线员工及基层管理人员的认可 心理认知成为拉动的阻碍 许多管理者评价精益制造系统是“脆弱”的，尤其是丰田的拉动式生产：一个工段停产，全流程全部停产，这不仅浪费了流程的产出效率，更让问题点频频爆发
更多人认为传统的制造模式是“保险”的
其实拉动式体现了丰田主张的“问题点显在化”，是快速发现问题、快速改善的一种策略 DBR只是执行性计划 缺乏预测与前瞻TOC理论的DBR方法正是针对MTS及MTO订单模式的最为灵活，对大多数企业而言最为有效的排产方法，它克服了传统ERP系统中MRP模型“无限产能”的致命缺陷，也不像丰田拉动式排产所需要的严格的节拍TT、产能均衡化以及看板管理所带来的精细管理，因此对于中小企业更具实用性！ DBR计划就是需要明确地制定出订单主计划，并因此而分解出周次主计划、生产日计划，从而为物料采购、物料集结、生产准备提供精准的基准 但DBR计划主要是针对确切的订单而且时间跨度一般在一个月之内，并没有太多地涉及跨度N个月的滚动式的预测计划，也就不太涉及订单负荷分析与生产构造规划、物料采购规划，因此DBR缺乏顶层的格局，无法提供前瞻性的指导基准 这对于中小企业而言（特别是完全MTO模式）并不会带来问题，但对于大型企业、特别是MTS模式而言，将会影响到跨度为若干月的采购规划、产能规划与生产构造的规划。滚动式预测计划，在业界被称为产供销联动的PSI计划 PSI计划5大核心 PSI计划具有滚动性（Rolling），每一次的滚动都反映出最新的市场预测与客户订单。太慢的滚动显然不能迅速反应，但过快的滚动难以精确。在自主品牌占优的企业月度滚动比较正常，以客户订单为主的企业及OEM、ODM企业则2周滚动一次为佳  PSI计划是以月度或周次为基本时间单元，注明所有产品所需要制造的数量而形成的表格  由于市场及客户订单变化的可能性越来越频繁与剧烈，因此在PSI表格中其实只有N+2（月或周）的数据要求十分准确，一般为90%以上，否则不准确的数据将使得PSI失去了指导意义，甚至会导致错误的决策与行动 以PSI计划的数据为基准，采购部门将研讨物料的采购与供给能否满足需要？生产部门将研讨产能是否满足、人员数量是否满足？工艺工程部门将研讨设备、工装夹具、物流器具是否满足要求、、、、这些研讨被称为“生产构造检讨” 制造板块与供应系统将各类检讨的结果与市场营销板块通过“PSI计划商讨会”的形式，也就是“订单评审”，充分沟通、交流与协商，从而形成PSI计划的执行纲要。有些时候，调整PSI计划也十分必要 （商讨会纲要记录） 事业计划基准 结束语中国的制造型的企业有几千万家，它们的规模、订单模式千差万别，而且管理能力与水平也不可同日而语 因此究竟使用何种排产模式难以统一标准，“没有最好的管理、只有最合适的管理”。企业应该根据自身的管理能力而选择最合适的排产模式 丰田拉动式排产对于中国的绝大多数企业而言可望而不可及；工序独立排产需要极为精准的基础数据作为支撑，难度也颇为不小；对于大多数中小微企业而言，选择略显粗糙但关注瓶颈工序以最大化全流程产出能力的DBR模式应该更为实用 匠心宣言专注、专研、专耕精益制造与精益管理二十余载，深知中国制造业过去的成长与崛起，更深感未来全球竞争之艰巨！实业兴邦之使命感一直深埋于心，每日催促我努力前行 |
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