一年时间，至少有23家房企组织变革！这一家也向组织架构“动了刀”……

艳姐说

1月还未结束，又一家房企向组织架构“动了刀”……

近日，有业内人士透露，花样年成都区域正在发生变动，孵化出两个大事业部，由集团直管，一个是昆明事业部，一个是桂林事业部。

另外，花样年控股和花样年地产将全面打通。打通之后，花样年地产的财务和资金部门全部归到控股层面，不再单设。

与此同时，大运营体系也被打通，未来花样年将形成前台抓业务和大运营，以及后台管资金和财务的格局。

从花样年地产集团最新的组织架构来看，整体由12个总部部门以及7大区域组成

12大总部部门：市场策划部、采购管理部、产品研究部、设计管理部、投资并购部、运营管理部、客户关系部、销售管理部、项目管理部、成本合约部、人力资源部、行政管理部。

7大区域：成都区域、上海区域、深圳区域、武汉区域、北京区域、昆明公司、桂林公司。

过去一年类似的组织架构调整屡见不鲜，可以肯定的是，房地产行业已经进入了组织架构的超级调整周期。

2020年5月，艳姐独家整理了2020年开年时18家房企的最新组织架构（感兴趣的可以戳链接查看，内有艳姐独家统计的各房企在当时的最新组织架构图）。

据不完全统计，2020年10月以前，共有20家房企进行了组织架构的调整（也有房企有多次调整），整体给大家分了个类：

总部变革类：正荣、荣盛、恒大

区域变革类：碧桂园、中梁、远洋、雅居乐、卓越、首创

区域+总部：万科、旭辉、绿地、阳光城、祥生、华夏幸福、中南置地、新城、万达、世茂福晟、实地

而仅从已知的这些变动来看，最频繁在2020年2/3月，也就是年初的时候。没想到如今开年不过19天，2020年的情形再次上演。

如果算上艳姐昨天独家爆料的某TOP30房企将在商业板块30%裁员，并将合并地产与商业两大板块，据不完全统计，2021年开年至今已有7家房企进行了组织调整。

如果从2020年年末开始算，短短一两个月的时间内，也已有近10家典型房企进行了组织架构的调整，从区域到集团，天翻地覆……

近期房企组织架构调整一览
名称	调整 时间	组织架构调整情况
世茂	2021/1	苏沪地区、山东地区、长三角地区(除杭州)，由苏沪地区董事长蒋立丰管理； 浙江地区、华中地区、长三角地区(杭州)，由浙江地区董事长谢琨管理； 粤桂地区并入世茂海峡，由世茂海峡董事长吕翼管理。
新城		住宅开发事业部精简为14个大区：沪苏大区、华北大区、浙江大区、苏南大区、华南大区、淮海大区、山东大区、苏皖大区、湖北大区、豫陕大区、成渝大区、湖南大区、云贵大区、皖赣大区； 商业开发事业部由原来的南、中、北3大区域公司，裂变为东、西、南、北4大区域公司。
正荣		成立营销公司
金科		按照省份对大区域进行拆分，规模较小的区域不做拆分，酝酿加速产业与商业的发展，把商业、产业、文旅等业务的投资拓展与建设权下放给区域公司，集团成立产业、文商旅事业部来统管地方。
世茂（补充）		将9个地区公司调整为7个，长三角地区被拆分，粤桂地区被合并。
祥生		完成了苏宁皖区域的优化调整，形成连宿（连云港、宿迁）、苏南、宣城、合肥4大事业部。
中梁	2020/12	成立长三角集团、京津冀集团。
万科		集团总部部分职能将搬往上海，且部分职能的搬迁已在进行中；新设酒店及度假事业部。
和昌	2020/11	成立第四大区。
碧桂园	2020/10	打造极简组织。
以上信息由地产人言整理，若有不准确之处，请联系修改。

非常有意思的是，近期的这份变动名单中，除了新面孔金科、和昌以及昨天爆料的某TOP30房企，皆是在去年十月以前或多或少已有过动作的。

换句话说，2020年至今，一年的时间里，除最新变动的花样年，已经至少有23家房企动刀组织架构。

01

组织架构为何频繁调整？

可能有些朋友会不太理解，组织架构作为一家房企运营最核心的东西，为什么总是在变？

简单来讲，组织架构调整是为了顺应行业与市场变化，提高组织效能的一种手段。

1、当房企规模比较小的时候，单城市、单项目或者少数几个项目，老板自己管的过来，这就是我们说的一级管控，初创型房企通常都是这个状态。

2、随着房企业务逐步发展，在一个城市有了多个项目，或者在多个城市都有了项目，单靠老板一个人管不过来了，就会在每个城市或项目分别安排管理者，公司升级到二级管控（总部+项目/城市）。

3、再往后发展，房企的布局更广了，项目更多了，如果采用总部直管，不仅流程冗长、决策低下，总部的人来来去去穿梭在各个城市和项目之间也劳神伤财，于是公司的组织架构就会拉伸到三级管控（总部+区域+项目/城市）。

而发展到这个阶段之后，问题就更复杂了。

特别是百亿、千亿级的房企，怎么样保证组织庞大而决策高效？怎么样保证一线敏捷灵活而风险可控？这些都需要通过组织架构的不断调整、更新和升级去实现。

换句话说，组织架构一定是伴随着企业的发展战略不断改变的，如果说战略决定了一家房企能否做好，组织架构则决定了好的战略能否顺利实现。

那么，房企的组织架构到底怎么在变？组织力的变革对企业效能的提升到底有没有用？艳姐结合近期各家标杆房企的组织架构调整，和大家简单聊聊。

02

区域整合：合并、裂变、新增

区域公司是房企组织架构调整变数最大的地方。

原因很简单。

区域公司设在总部和城市项目之间，这个位置看似上传下达，但稍不留神，就容易定位不清，甚至被架空。毕竟，决策是总部定的，活是城市公司和项目干的。

从近期房企的调整来看，区域整合的方式主要有三个趋势：区域合并、区域裂变、设立新的区域，也有一些房企是几种方式整合在一起变的。

拿新城来说。

今年1月，业内人士透露，新城控股旗下的两大事业部做了一定程度的组织架构调整。

1、住宅开发事业部进一步精简为14个大区：沪苏大区、华北大区、浙江大区、苏南大区、华南大区、淮海大区、山东大区、苏皖大区、湖北大区、豫陕大区、成渝大区、湖南大区、云贵大区、皖赣大区。

2、商业开发事业部由原来的南、中、北3大区域公司，裂变为东、西、南、北4大区域公司。

新城这一波的组织架构调整，艳姐认为是非常有必要的。

据不少媒体披露，这次调整的原因在于，要支撑新城未来三年（2021-2023年）新发展战略规划，实现住开、商开协同发展，最大化发挥协同效应。

但说的实际一点，或许还是业绩使然。

在克而瑞年度销售榜上，新城的数据并不算乐观：2020年操盘金额、全口径金额、权益金额皆有一定幅度的下降。

虽然王晓松在2020年说，公司将由“增量”转向“提质”，由“冲规模，提排名”转为“以资本回报率为核心，聚焦利润”，但眼看着下滑的数据，变革也变成必然。

所以，新城这一次想要优化管控体系，做大做强区域公司，对较小的邻近区域进行合并，整合聚焦、提高效能；对较大的区域进行裂变细分，充实布局、贴近市场，是非常及时的。

和新城的战略调整不一样，世茂的区域变革更多的透露出竞争的气息。

先前，世茂共有9大区域：华北、苏沪、浙江、海峡、西部、粤桂、山东、华中、长三角。

调整之后的组织架构为：

1、苏沪地区、山东地区、长三角地区(除杭州)，由苏沪地区董事长蒋立丰管理；

2、浙江地区、华中地区、长三角地区(杭州)，由浙江地区董事长谢琨管理；

3、粤桂地区并入世茂海峡，由世茂海峡董事长吕翼管理。

这个调整相对比较简单，即以区域的业绩表现为依据，形成内部竞争，强者上，弱者下。

比如，苏沪地区、浙江地区、世茂海峡，这两年的业绩规模都相当不错，而相对的，山东、华中、长三角、粤桂则不太理想。

出现逐年下降趋势的地区就可能面临竞争被合并。

不过值得注意的是，山东、华中虽然被合并，但依然保留了整体团队和架构。可见，世茂这一次的调整，更多的是优势整合，而不是优胜劣汰。这两个区域如果以后能做得好，还是有机会再独立出来的，这在某种程度上也给区域裂变留了后路。

祥生在2021年初，也完成了苏宁皖区域的优化调整，形成连宿（连云港、宿迁）、苏南、宣城、合肥4大事业部，目的很明确，为了更好的深耕。

近期的区域整合里面，还是一家房企很特殊，就是碧桂园，可以说，它把区域合并和裂变做到了极致。

新城和世茂的区域变革说到底都是聚焦，但碧桂园不是，原因在于它的规模足够大，很多区域都做到了百亿，相当于一个百强房企的规模。

在这种情况下，必然会带来管理层级和制度流程的增加，从而产生大企业病。典型的表现是：反应变得缓慢，效率逐渐降低，内部矛盾和监督成本增加等。

如果没记错的话，有一段时间碧桂园提出了1万亿的口号，据说前六七千亿非常轻松地突破了，但是往后就需要靠更好的组织架构的内驱性来驱动了。

为此，碧桂园干了两件事。

首先，碧桂园新成立了27个区域，整体区域数量达到104个。通过区域的裂变：

1、缩小了区域的纵向管理半径，避免了可能出现的“山头主义”和腐败问题；

2、通过区域裂变形成内部PK，提高了区域的竞争意识和积极性。比如之前刘森峰带的江苏区域，后来裂变成七八个区域，就是这个原因；

3、裂变后，大大小小的区域在体量上变得更为接近，解决了区域之间发展不平衡的问题。

当然，裂变也增加了企业的横向管理半径，所以未来碧桂园在组织架构上的变革还将是持续的。

碧桂园做的第二件事是：化繁为简。

去年年末，碧桂园开始在新建立的区域公司推广“极简组织”，要求：新区域平台仅配置约10人，每个项目仅配置3人。这是一个非常创新的尝试，其实施效果艳姐也在持续关注。

从以上三家房企的区域变革来看，合并和裂变并不是独立存在的，而是一个相辅相成的闭环：区域裂变产生区域间的竞争，业绩差的区域被业绩好的合并掉，再分裂，再竞争，如此反复。

除此之外，这几年规模房企都有把区域集团做大的迹象。

比如，中梁内部近期发布了一则公告，宣布成立长三角发展集团。加上之前刚成立的粤港澳发展集团，中梁接连布局中国最有潜力的两个都市圈，既在趋势之内，也在情理之中。

1、中梁很多的业务都来自于长三角，区域集中化的形势在TOP20里面比较严重，现在他想要调整的方向就是变成真正的全国布局企业，而不是片面的依靠一两个区域。

在这种情况下，中梁肯定要对国家具有战略意义的核心区域，比如说粤港澳大湾区、长三角进行布局。

2、中梁这一次的调整，可以看作是从野蛮生长的1.0时代进入了区域聚焦的2.0时代。1.0的时候，中梁是用小吉普跑赢宝马，而现在要从拼量变为拼质，把一个个小吉普全换成宝马。

另外，最近因人事变动引发热议的金科，也在对大区域做拆分。

原则上以省为单位划分各区域，做深耕；川陕区域因为体量较大，或将被拆分为四川、陕西两个区域；云广区域中，云南和广西各自的业绩都不高，原则上不拆分，维持现状。

03

总部角色转换：赋能、服务、精简

组织架构变革，很重要的一个层面是集团总部的变化。从近期这一轮的房企组织力变化来看，呈现出三个很明显的趋势。

1、总部角色从管控转为赋能，给予一线公司更多授权。

一般来讲，在不同的发展阶段，房企集团总部对一线的管控力度是不一样的。

起步阶段，集团总部全管统管，可以直接管到项目的细枝末节上，我们称之为强管控。

而当公司发展到一定规模后，总部必须抓大放小，对一线公司进行更多的放权，才能够保持组织的敏捷性和一线的活力，实现集团总部做精做简，区域做强做实。

拿万科来讲。

2020年12月，有消息称，万科集团总部部分职能将搬往上海，且部分职能的搬迁已在进行中。据悉，搬迁的职能部门包括招采、设计、成本、工程等，均位于“研究与开发专业公会”内，搬迁员工约30人，占万科总部人数的1/5，部分员工已前往上海办公。

除此之外，我们还发现，万科的财务共享中心设在武汉，资本市场部、包括很多对外联络的金融机构部门设在香港。

也就是说，万科根据职能的不同，把总部片区化，形成了一个全国布局的总部。这么一来，集团简化，直接打通万科总部和一线，总部也由此变成了一个服务于一线打仗的后勤部门或者说业务单元，更多的是协调和帮助的指导作用。

不过有一说一，这一次的搬迁，虽然让总部承担了更多的服务性，但可以看作是加强对区域公司地产和物业业务的管理。

索乐郭厂长坦言，万科这一次的组织调整，趋势方向很明确，即未来三年重新回到第一名的宝座上。

了解万科的朋友都知道，万科一直以来都是一家“危机感驱动”的公司，我们经常会在一些公开场合听到郁亮剖析万科当下面临的一些问题，以及他对企业发展的反思和思考。

为此，万科的组织架构变革从两年前提出合伙人制度的时候就已经悄然在变。

在前不久举办的万科2020年会上，郁亮在2021年工作中又一次提到了打造“冠军组织”。

“冠军组织”这个概念其实在过去的一年中郁亮曾反复提及过，他明确表明：万科过去是矢量组织，未来要做冠军组织。简单来讲，就是和争夺冠军的球队一样，永远把状态最好的人留在场上，让那些状态不好的人，转型为替补、教练或者拉拉队。

另外，据业内人士透露，万科接下来的一个大动作，准备把地产开发板块这个业务重心转移到上海来，不排除万科未来会在上海设立第二总部的可能。上海区域首席执行官张海未来或成为整个地产开发业务的牵头人。

2、横向整合职能部门

近期房企们发起的组织变革，很重要的一个现象是总部职能部门进行了整合。

以龙湖为例。

之前，龙湖有成本部和采购部，现在两者合并叫做“合约管理部”。这个并不止是名称的变化，做事的逻辑也完全不一样了。

举个例子。

假设某项目用A材料，可以为公司省一块钱；用B材料，公司会多花一块钱，但做出来的产品可以多卖两块钱。

按照传统的成本采购思维，一定会选择A，因为省钱。但新的合约管理部会选择B，这是用大运营的思维去看待成本和供应链的问题，它的目的不一样了，不是为集团省钱的，而是为了让产品更卖钱。

除此之外，龙湖早前还成立了数字科技部，用互联网的思维去解决运营的问题，使得运营决策的效率成倍提高。

在龙湖看来，互联网对其现在的发展来讲是非常必要的，已经将其放到一个事业部的高度甚至是一种战略方向，因而投入了大量的精力去做，而不是简单把互联网当作一种技术手段。

值得一提的是，与大多规模房企设置三级管理架构不同的是，龙湖是TOP10里少有的二级架构。因此，当一线遇到问题时，总部能够立即支持，直接赋能给一线，这个也是保证龙湖组织架构高效的一个很重要的原因。

3、职能部门独立，自立门户

不同于龙湖，正荣是一种总部强管控之下的强授权，也就是说，区域有更大的自由发挥的空间。

正荣有很多项目总、城市总，一两年时间就做到集团副总裁，甚至像王本龙那样5年就做到总裁的，就是因为制度非常有韧性，职业经理人发挥的空间很大。

在这种情况下，正荣出现了一批发展迅猛的大区域，比如上海大区，发展非常快，从几十亿到100多个亿，甚至到200亿，只有两三年的事。

实际上，正荣最近也在进行组织架构的调整，宣布剥离总部营销中心，单独成立营销公司。

从企业来看，独立营销在一定程度上也说明了营销压力比较大。这两年，正荣的发展势头还是比较迅猛的，对营销的要求自然也会比较高。

另外，营销独立之后，单条线的职能会变得越来越重要了。

比如，在如今疫情和政策双打架的情况下，营销渠道的作用更加凸显。营销如果仅仅作为一级部门或者二级部门，就要涉及到部门授权和沟通汇报的问题。而独立之后，自主权会更多一些，可以做一些创新的尝试，比如做渠道方面的合作，营销方法的创新等。

还有一点，营销在独立之后，就会进入自负盈亏的状态，各方面的积极性、自主性就被调动起来了，它可以做的东西就更多了。

说到底，正荣调整的核心是精简总部职能、放权区域，未来大概率能够再培养出超百亿销售额的“大区”。

结语

张泉灵说：时代抛弃你的时候，连句再见都不会说。

如今，房企靠风口、靠行情、靠土地的时代已经过去了，这一轮组织架构调整的背后，折射出房企主动求变的身影。

未来，组织力的强弱，或许将成为房企高下立见的重要依据。但无论哪一种组织架构，能够匹配房企的战略发展要求才是关键。