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文 / 聂振黛 博志成咨询中心高级咨询师 项目经理 引言： 对于快速发展的企业，其面临的最大的管理困惑，莫过于——如何在扩张的同时保持组织机构和人员的适配，以最小的变革成本赋能组织、驱动员工？ 2019年进程过半，从1-6月销售数据看，行业整体增速对比2018年已出现放缓迹象。规模化竞争仍在加剧，除了头部三甲冲刺减速外，各级阵容房企均保持了较高增长率，截止6月末，已有12家房企的全口径销售金额破千亿，销售额增长率均值达到16.0%。百强房企及区域龙头继续攻城略地，伺机抢占市场资源。 对于快速发展的企业，其面临的最大的管理困惑，莫过于——如何在扩张的同时保持组织机构和人员的适配，以最小的变革成本赋能组织、驱动员工？ 数据来源：CRIC，博志成咨询中心制图 近期笔者接触了多家扩张中房企的咨询需求，发现发展中企业咨询的初衷已经渐渐从单纯解决管理问题转向了系统管理提升，从战略开始为组织发展做准备，而其中最多的则是区域扩张带来的组织管控问题。坊间关于管控模式、管控层级的争论从未休止，相关管理动作的调整和尝试也几经辗转。本文将试从管理学角度解读超级房企们的组织发展动态，以期见微知著。 趋 势 扁平化OR自组织 毫无疑问，二者看上去似乎都是当今企业组织发展的趋势，并无非此即彼之说。随着管理理论的发展，科层制弊端逐渐显露，曾经的一统天下也不复存在，扁平化成为企业规模扩张时千方百计追求的真经。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系。因而只能靠增加管理层级的同时下放管理权限的方法解决管控有效性问题，而权限下放意味着给与一线更多地自主性，自组织模式应运而生。中梁通过阿米巴模式有效解决了激励和授权问题，是成功应用四级管控的典型，而这种组织模式正是其在冲击千亿路上组织得以迅速裂变的基础。 其他大型房企对管控层级普遍谨慎，多数在二级（半）和三级管控之间摇摆，原因是他们既要保持最少的管理层级，又要确保管理幅度的有效性。 · 龙湖2017年就开始试点“平台 端”的模式，从城市公司抽调关键业务职能合并形成“中台”，以期形成一线统筹和灵活反应能力。 · 去年9月，万科撤销万科集团总部部门设置，成立三大中心，用事业合伙人机制将组织模式从“金字塔”结构转变为“任务生态网络”结构。 · 4月，中梁为配合上市拆解区域集团，合并成立大区集团。 · 6月下旬，旭辉江苏大区整合，原苏南、南京两个区域的业务合并，成立旭辉江苏区域集团。 这些合并与精简，并非独立事件，要么是尝试多级管控之后的回归（万科、中梁），要么是组织分层的试探（龙湖）。其中，当然主要是基于企业对业务单元组织能力的考量，包括对一把手的信任问题，但更多地是基于战略布局需要进行的取舍。 规 律 规模与管控模式的匹配 纵观当今千亿房企的发展历程，无不表现出发展规模和组织管控模式之间的一些规律。 1. 大型房企在2010年前后100-300亿左右规模的时候多数采用集团 城市公司管控模式。 在2008-2010年左右，这些企业在进入规模扩张后，大多进行了大区制变革，这种变革往往起因于规模和区域的变化所带来的管理挑战。 2008年初，世茂集团将原来总部 项目公司模式调整为ABC三大区域，开始了总部 区域 项目公司的三级架构调整。 2010年底-2011年初，华润置地在原来总部 城市公司的基础上，采用合并、新成立等办法筹建了十个大区，完成总部 大区的两级总部三级架构管控模式。华润的大区制变革开启了标杆房企三级管控变动的先河。 变革之初，华润置地提出要落实“置地总部-大区总部”两级总部建设，秉持“置地总部做强，大区总部做实，城市公司做精”的管控原则。总部对各地区公司第一负责人授权非常大。置地总部的核心管理职能定位是“管未来、管戓略、管政策、管协同、管文化和培训、管价值创造”，华润置地大区总部组细架构设置基本与总部对应，作为总部职能的层次延伸，城市公司同样设有职能部门跟大区公司相于对接，在具体项目执行中采用矩阵式管理模式。 2011年前后华润的大区制组织架构 大区制的出现是企业总部管理幅度随城市公司增加出现临界点的标志，但若保持两级管控一方面需要对城市公司充分授权，这要求城市公司具有较强的运营和风险控制能力，同时也需要进一步做强总部，因而将一定程度上导致总部机构庞大。权衡二者利弊，似乎还是增加一个管理层级在操作上可行性和管控效果上更胜一筹。 2. 在2016年以后，随着这些企业规模进一步扩大，大多数大型企业采用“大平台 小集团 项目集群”的三级模式，开始了一轮做强区域的组织转型。 2016年，旭辉采取大平台 小集团 项目集群的三级模式，做到头精、腰粗、腿快。一是业务前移，二是经营下沉，三是一线当家。总部抓总、区域主营、职能主建，项目主战。集团的管控模式从差异化的业务管控转变到弱业务管控偏战略管控。集团总部要变成大的平台，它是战略平台，为集团的战略制定实施，以及战略的分析做准备，确保走的方向是对的，确保做对的事情。区域业务管理总部，用区域支撑服务和项目，划分小集团的规模是200亿到300亿，以这个规模组成一个小集团。项目是一个最基本的经营单位，是一个利润中心。 策 略 区域拓展和区域公司的演变 1. 区域拓展策略 在新区域的拓展方面一般分为两步：孵化和裂变。城市公司项目数量到了一定程度后可以裂变为新的城市公司，保持三级管理架构；新的城市拓展初期可以由就近城市托管，待成熟和多项目后再升格为城市公司。与之相匹配，城市公司内部引入竞争机制，一定规模的城市进行裂变，但同步原来的城市公司负责人可以晋升区域公司副总裁分管更大范围，如果原有城市公司达不到一定规模，则并入其他城市公司。孵化功能可以通过临近区域完成，也可以由总部实施。 以阳光城为例，去年在总部新增设了一个部门叫新区域管理中心，这个新部门主要职责就是协助阳光城安徽、甘肃、贵州等七大仍处于业务孵化阶段的新区域公司快速落地完善组织。 区域的裂变通常考虑区域是否强势，对于强势区域、重点市场，鼓励多裂变，对于弱势区域、非重点市场，则要减少裂变。裂变区域内部的城市公司，或由核心城市覆盖周边的多项目管理组织，承接区域平台部分职能并设置相应组织架构。 2. 区域公司演变策略 区域公司作为管理平台在大型房企中越来越多的发挥了“小集团”的功能，区域总部的建立不同于大集团总部，它有着自身的布局模式。其中之一是直接布局区域总部，在区域内重点城市设立城市公司，并由城市公司对所辖范围进行项目开拓，承担对项目的运营监控职能。快速发展型企业一般采用这种直接布局的策略。此类演变模式，一般作为房企规模化扩张的主要路径，满足集团或略发展需要。区域公司承担房地产开发价值链的大部分职能，并督导城市公司各项具体工作。区域中心一般为总部派出机构，是非独立法人。 另一种方式在原有城市公司基础上就近整合成区域公司，在城市公司之上形成区域平台。均衡发展的公司一般采用就近整合策略。这种演变模式也是房地产企业实现区域化管控的常规路径，顺应较大的开发规模和全国布局，总部由运营管控向战略略管控过渡。区域中心是为了解决总部管控模式转换的情况下总部管理幅度过大的问题，将总部管理前置。区域公司成立初期一般由重点城市公司代行职能，职能完善后，调整为总部派出机构。 两种模式并没有绝对的优劣之分，取决于待拓展区域特征和企业对新区域的把控程度。对于完全陌生的拓展区域且战略意图较强的情况可直接建立区域总部，由区域总部代行城市公司职责，多点布局后再成立城市公司。对于新区域的战略意图不清晰，且就近有项目的情况可以采取第二种方式。 在区域公司组建过程中，一些标杆企业近年内采用内部竞争的模式，打破区域自由竞争（如碧栻园、中梁），同时也会根据不同规模大小进行分类授权（如碧桂园、旭辉、雅居乐）。碧桂园区域划分有些根据项目划分，有些根据区域拓展情况划分。集团总部对各级区域的授权略有不同。一级和海外区域在拓展要求、管理要求、项目运营模式上不同于其他区域，单独进行管理。 碧桂园的区域分类管控形势 在区域分类管控策略下，基于区域发展成熟度，采取了补短板、激活力的针对性策略强化区域组织能力，逐步激发区域活力，实现深耕市场。对于成熟度较弱的新区域和非一级区域主要是培育策略，重点在补短板，通过帮扶机制输送人才，实现区域做实做强；对于实力较强的一级和特级区域主要是发展策略，重点在激活力，通过深化授权，灵活自主机制挖掘区域自身内生动力，推动人才的加速成熟和输出。 诚然，组织模式的变化背后有其一定的战略意图和管理导向作为支撑，变革最终能否成功还有赖各级组织能力的建设。没有平台和机制，模式的模仿只是邯郸学步。任何对于新模式的尝试和创新在受到阻力时也要及时甄别并作出相应举措。 组织无常态，有的只是适应环境和自身的不断发展变化，而对于作出组织变化决策的领导层来说，深入组织发展机理，在进行充分调研、掌握组织发展一般规律下进行变革和创新才能确保变革走向成功。 |
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