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科学的绩效管理，能够激励员工的工作积极性、促进企业提高管理效率，对于企业发展和持续优化起到了至关重要的作用。上一期（点击图片回顾详情），战略绩效管理专家张媛老师讲解了绩效管理的第一要务，是统一战略目标。战略目标的落地离不开组织和员工的“绩效能力”，那么什么是绩效能力？如何培养绩效能力呢？今天，张媛老师将继续分享构建绩效生态系统的第二部分内容——绩效能力。上一次我们分享了，做绩效的第一要务，是统一战略目标——从厘清目标，到将目标分解成结果目标和驱动目标，再到逐层分解目标，这只是绩效管理的第一步。而实现这个目标，需要的则是构建组织绩效生态系统的第二部分内容——绩效能力。绩效能力指的是通过明确目标、改进流程及激励等管理措施促成组织或个人达成绩效目标的能力。表面上看，能力与绩效分属于两个范畴——能力是基本素质，属于“人”的范畴；绩效（管理）是激励措施，但是“人”和“事”其实是两面一体、紧密相连的，在“人”、“事”对立的状态下，绩效管理是很难推行成功的，所以绩效推行要回归人性，赋能给管理层和员工，让绩效管理理念真正地内化到管理血液中去，把重心放在提升全体员工、特别是管理团队的能力增长上，绩效生态系统才真正能够发挥作用。哪怕一开始只有一个指标，那也是绩效生态系统中的一棵小树苗，只要土壤和空气没有问题，它也能长成参天大树。很多企业的负责人问我，张媛老师，我们企业规模不大，要不要推行绩效？我一般会告诉对方，即便企业规模不大，也是需要具备绩效管理的意识和能力的。绩效管理说到底，是对企业发展过程的管控，是要在企业还很小的时候就养成的一种好的管理习惯。绩效管理不能直接与KPI划等号——KPI 只是绩效管理的手段之一。其实任何一个企业都在做绩效管理——每天的晨会、每周的周会，都属于绩效管理的一种方式，只是需要在原有的基础上升级管理体系，用一套更科学有效的方式来做绩效管理。对于中层管理者而言，主要需要培养的是绩效目标能力、绩效改进能力和绩效激励能力三方面能力；对员工而言，主要需要培养的则是自我管理能力和反思复盘能力。具体包括，理解并清晰描述组织战略目标的能力、将目标分解成关键任务的能力、分派指标落地执行的能力等。具备了目标能力，中层经理就可以将战略目标分解为团队的指标和任务，制定落实目标的计划、预算等，将绩效管理、目标管理、计划管理和预算管理有机地整合起来，促进战略目标的落地达成。绩效目标往往有明确的指标要求，其中，业务经理的绩效目标往往是整个团队的业绩目标，比如，“北京分公司2020年3月的绩效目标是2000万”；而有时，上级给我们的绩效目标却是没有明确指标要求的，比如，“人力资源部今年的绩效目标是提升管理者素质、加强领导力梯队建设、加强数据信息化、规范流程、提升关键岗位的人才吸引和保留能力”等等，这时，我们该怎么办呢？首先，你要洞悉目标、沟通目标、明确目标。有的时候上级领导给你的目标并不是明确的，这时你首先要做的是反复跟上级领导沟通、明确目标，甚至要洞悉上级领导并没有说出来的目标、敏锐地分析和判断出来你的部门要为上级目标的实现贡献什么价值；然后，你需要分解并执行目标。无论是数据指标还是务虚指标，你都要通过专门的技术和方法论层层分解，带动部门从粗放到精细化、从无意识到有意识、从混乱到有序地来实现目标。从部门整体到员工行为的目标分解，是一项技术，也是一项能力。绩效改进能力是组织绩效力的核心，没有改进的绩效考核是没有意义的。绩效目标是分层级的，针对不同层级的目标，要有相对应的改进体系和流程，所以改进系统也是分层级的。公司级和部门级的目标改进，属于团队任务，用到的工具一般有行动学习、团队复盘等；个人级的目标改进，需要在绩效计划实施、评估反馈和改进提升的过程中，融入教练技术和绩效咨询。另外，建立绩效改进的会议系统是非常重要的，在绩效改进1.0阶段，我们只要做到有例会、有流程，让大家先形成习惯，后续再在能力层面升级也是可以的。绩效改进能力，是业务经理最核心的能力。有了这个能力，你几乎可以带领任何团队——任何绩效差距，你都可以弥补；任何绩效问题，你都可以解决。一般来说，在绩效改进能力提升上，业务经理的成长分为三个层级：第一层级是有流程地绩效面谈和沟通，即改进流程。不管你是如何提问的，只要你有改进流程，你就是在聚焦改进，你的绩效就或多或少会有改进；第二层级，是要加入教练技术。你需要学习如何提问、如何聆听、如何上切下推、如何分辨是绩效问题还是意愿问题等，流程还是同样的流程，但是运用教练技术后，你会发现沟通更有效了；最后，你需要学习绩效改进和咨询技术，分辨绩效差距产生的原因。不同原因导致的绩效差距如何处理？哪些是流程问题、哪些是环境问题、哪些是信息传导问题、哪些是机制问题、哪些是能力问题？如果是能力问题，是经验萃取，还是用头脑风暴、团队引导的方法来解决？从这个角度来说，在第三层级你需要成长为学习发展专家——业务管理者的使命，不就是提升绩效吗？而提升绩效的最终落脚点，就是学习和发展。在中国的管理环境下，激励和认可是稀缺资源。员工在企业里工作，除了需要获得安全、生存等物质层面的满足感以外，更需要的，是获得精神层面的满足感——这就是为什么很多企业物质激励边际效益递减的原因所在。从马斯洛需求层次理论来看，人们在满足基本生活需求的基础上，还会追寻存在感、重要感、价值感，即被认可的感觉。每一个人的工作都有独特的价值，有时候人们想要的，仅仅是被看见、被尊重。在绩效管理的过程中，这种需求就会表现为，管理层越是认可、激励员工，员工的工作表现就越是突出；你越懂得感恩，其他部门和同事就会越协同帮助你，这是吸引力法则的力量，也是组织激励文化的体现。激励方式与绩效管理相结合，是最低成本的激励方式。有很多企业认为做绩效就是要通过负面的“惩罚”来达到目的，其实恰恰相反，真正让我们达到改进目的的，往往是正面的“看见”，因为只有被认可、被尊重、被理解所作的付出，人们才能真正被激发出热情与潜能；而不信任、惩罚、负面的能量加持，则会引发员工的反感、影响员工的工作积极性。以上三个能力培养好了，组织的绩效管理就可以运行得很好，但是这个过程不是一蹴而就的，需要至少一到两年的时间，但是得到的回馈是更加巨大的——通过日积月累的习惯养成，绩效管理思维已经深深内化到管理者的管理血液中，成为了日常管理行为的一部分。除了今天跟大家分享的绩效能力以外，在绩效生态系统，还有一个看不见摸不着的内容，叫做绩效文化。做绩效与打太极一样，讲求刚柔并济、虚实相生，既需要提升绩效能力的硬实力建设，也要提高绩效文化的软实力建设，软硬结合，才能使绩效生态浑然一体，从而实现无为而治。下一期，我们会继续分享构建绩效生态系统的第三部分内容——绩效文化，敬请期待！
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