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来源：Rick Lau 人力资源“三支柱”作为人力资源管理的架构与机制设置模式，在国内日渐成为潮流。各行业、不同规模的企业“有样学样”将自己的人力资源部进行着“HR转型”。蓝图设计易，运行顺畅难，很多企业的人力资源三支柱转型却立不起来，没有达到预期，何故？ HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。 传统意义上的 HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块：人力规划、招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。随着国内经济增长，经济全球化融入国际游戏规则，国内企业发展壮大，不但经济规模与业务总量在扩张，商业模式、管理机制也越来越接轨国际化。国内企业管理成熟度在市场弄潮中得到历练、快速成长，对西方管理思想怀有高昂的热情。同时，全球500强外企、国内标杆企业人力资源三支柱转型也树立了样板，引得业界眼热。人力资源作为职能模块，在企业价值链中作为支持辅助功能。根据组织专业分工原则，同类职能形成了部门与岗位，配置类同专业的人员。这样的好处主要在于“集约规模化”，专业的人做专业的事。但是弊端也非常显著，即，铁路警察各管一段，各专业模块只见“树木”不见“森林”，狭义专注本专业技能，忽视对企业整体的“产出”，忽视如何将专业技能与企业价值贡献关联，传统HR职能也是如此。由此，通过HR三支柱转型成为了“解药”，将HR从事务性、职能型转化为业务性、战略型。越来越多的企业参与到HR“三支柱”转型的浪潮中，组织架构上将职能模块HR推倒打碎，重装升级为“三支柱”模式。但是使用起来却发觉越来越多的问题，似乎与当时想象的完全不同。网购中经常会出现“卖家秀”与“买家秀”的区别，图片很“丰满”，货品很“骨感”。实践中“三支柱”运转不动、运转不畅经常表现：重构前处理“入转调离”等基础人事功能通常为人事助理（专员），重构后title换成了SSC，做事情的方式依然如故，效率未见明显提升，流程未见明显优化，人员未见明显减少，依然“基础”。HR专家级需要多年理论与实践积累，通常中小公司难以吸引、保留和培养HR专业精深的人员，只能“矮子中拔高个”，外部应聘人员也迎合企业招聘需求，包装成参差不齐的“专家”。COE专家定位是解决具体场景把脉“疑难杂症，药到病除”，实际中往往COE专家要么“纸上谈兵”空有理论，不能对症下药；要么“经验主义”，一味中药治百病，陷入路径依赖，结果可想而知。为了贴近业务部门，那就要与内部服务客户“零距离”，于是乎将HR编制与办公地点重新安排在了各个业务部门，成为了HRBP。本想可以深入业务，帮他们敏捷响应，深入理解，解决问题，但实际中很多成为了业务部门的“伙计”，大量精力耗费在处理浅层的HR问题，作为信息的“二传手”，不能给予专业的独立见解，帮助业务部门解决深层次问题。立不住的原因有多重，笔者认为最重要是“机制-思维-人”三个维度：组织变革转型是“全局”，HR转型是“局部”，部分要服从整体。如果组织整体未做转型，单纯HR进行转型，就会出现不适配的情况，就好比把发动机装在马车上一样。现在企业组织形式大多为“直线职能制”，权力和指令自上而下层层传导， 并不适应VUCA时代（易变/不确定/复杂性/模糊性）的环境。
加强组织扁平化、去中心化、授权化、数字化等是应对的多种举措，HR“三支柱”适合在这种组织环境中扎根生长。一句话，HR转型要与组织整体“顺势而为”，既不能过于超前，更不能拖企业发展后腿。“三支柱”是一种非常好的理念，但我们是否真的读懂了其中的内涵？尤里奇提出的HR“三支柱”模式是贯彻“端到端”客户交付理念，促使HR从“职能视角”转换为“业务视角”。“三支柱”是一种管理思想，不是简单将人力资源部拆分成三个内设机构，仍旧“拿着旧地图，寻找新大陆”，思维观念不改，只是形式改变。“三支柱”落地实践形式变化万千，要根据所属产业、企业特点定制设计，切勿简单看做三个独立的机构/部门，陷入“本本主义、教条主义、形式主义”。企业中一切结果产出都在于“人”，业务做得好与坏根源也受制于“人”的要素，人力资源工作也不例外。HR能力准备度不足体现在两个方面：一是HR手艺不精，HR也是需要专业性的，传统HR几大模块从上手到精通需要认识与实践的磨练与积累，有些HR在原有六大模块业务都不熟练，换个“三支柱”模式就突飞猛进了？自身看家本领都不精通，又如何去赋能别人？二是匹配“三支柱”模式的HR能力要求与以往产生较大差异，有些能力弱化，有些能力增强，有些新的能力项（如对业务理解、商业洞察、数字思维、方案集成等），对照新的能力素质要求差距在哪里？如何快速学习弥补需求与实际的“本领差距”？企业在行业内生存，组织变化很大程度上要顺应甚至引领行业趋势。传统行业态势相对平缓，竞争格局相对稳态，新模式、新技术等影响相对较小。互联网、高科技行业发展变化迅猛，竞争格局刀光剑影，新模式、新技术可能会从根本上改变细分市场的竞争格局。从整体上看，你所在的企业面临的行业变化会直接影响着组织变革的进度与深度。当下正处于工业化纪元向数字化纪元换挡期，无论传统还是新兴行业都受到时代浪潮的拍打。工业时代基于亚当·斯密的“分工理论”，运营思路围绕“规模化、统一化、标准化”，组织管理刚性、指令型、自上而下、决策链条长。数字时代基于“客户价值”，运营思路围绕“差异化敏捷化”，组织管理去中心化、柔性、教练型、自下而上、决策链条短。组织模式中很重要的就是“权责利”设置，这是组织运行的关键规则。随着组织被行业变化催生改变（无论是主动拥抱还是被动接受），“权责”关系也在潜移默化发生变化，信息流随着数字化建设在组织内开放度与响应度会越来越快，权力（财权/事权/人权）通过一定规则的授权模式逐渐下沉，“让听见炮火的人呼唤炮火”。“利”的关系也从单纯的劳资分配关系，向合伙人、共创共享模式发展。当然，组织对外界变化的应激反应是不同的，能快速响应并作出改变的组织能够在下一个时代如鱼得水，反观抱残守缺、固步自封的组织只能在慨叹中孱弱直至消亡。HR职能模块正是体现专业分工特点，是适应工业纪元组织特点的产物。由此逻辑我们可以清晰得出：行业变化——（影响）组织变革——（导致）HR职能转变。数字化纪元要求HR职能中对业务赋能、组织变革中发挥越来越大的作用，组织也为HR设置了“全新的人设”，新的大幕已经拉开……人力资源自从成为管理中的一个分支以来，在理论与实践上均有了长足进步。这是一个行当，一门手艺，无遗需要“专业性”。但过去HR受到抨击钻研于本专业，忽视结果对组织的作用，陷入“专业上的深井”。人力资源是一门实践的学科，正如德鲁克所言：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于’行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” HR自我变革首先需要将一切行为动作与“价值产出”关联，这里指的价值为对企业组织的价值，即“多打粮食（经营业绩产出）和亩产增肥（组织能力提升）”。过去看似确定的东西都变得不那么确定。HR唯一可以对抗不确定性的“元素质”就是“学习敏锐度”，指的是具有开放视野、敏锐洞察、独立思考、快速响应将理论与实践相结合，形成解决方案的能力。讲真，过去国内HR价值发挥不强不在于“跳入专业深井”，而是自己看家本领都没有深入钻研，很少能把1-2个专业模块磨练成专家阶段，大多是一知半解的半瓶水状态。再次强调“三支柱”是一种管理思想，并不是说人力资源传统模块不重要，而是这些成为底层的基本功。就拿现在国内流行的OD（组织发展）岗位来说，一个真正好的OD不仅要有业务格局，同时需要将HR各专业模块深入理解，才能融会贯通。以“三支柱”定位来说，HRBP主要发挥“业务价值”，SSC主要发挥“平台价值”，COE主要发挥“战略价值”，三者协作共赢，聚合价值。新时代下对HR的能力要求更高了，不是简单的“量变”，而是“质变”，时不我待。对事物本质要理解透彻，通过“望闻问切”，因企施策，对症下药，勿不可陷入“形式主义”泥潭。HR要变得“顶天立地”，不仅有高度、有格局，跟得上形势，而且抓铁有痕，踏石留印。HR数字化转型也是圈内热议的话题，关于这个话题笔者今年写过专篇（传送门：《HR数字化转型是腾云驾雾还是深入迷雾》）。马云在近期的演讲中表示：“未来的数字化最大受益者不是互联网企业，而是用互联网改造自己的企业。未来一切实体经济都会数字化，一切数字经济都会实体化。”HR数字化转型需要在理念层面（数字化变革思维）、能力层面（数字化专业能力）、技术层面（数字化平台）相辅相成。HR数字化并不是浅层的建立HR信息系统，而是用数字化重新定义HR管理。宏观视角来看，笔者将HR数字化转型划分为四个阶段（流程优化效率提升持续贯穿各阶段）：实现：将HR事件电子化，全过程系统记录。事件的电子化编码记录是一切数字化的基础。实现：数据整合集成，打破数据孤岛。不仅是HR内部各模块系统打通，更要与关联业务系统系统集成，横向到边，纵向到底，形成多重数据流。实现：分析数据，发现问题，解决问题。数据倘若不能进行逻辑分析，对组织价值较低。要实现让零散的数据被“看见”，形成组织的“才报”（人才报告），看见优劣，看见走向，指引行动。实现：建立模型，及时监控，预测趋势。如果第三阶段是 “看见当下”，那么第四阶段就是“预见未来”，用远见超越未见。我们可以明显感知，改革开放红利逐渐消减，国内已经步入中低速GDP增长阶段，国际关系政治经济冲突摩擦加剧，反全球化思潮逆流涌动，“和平与发展”主题形成严峻动摇。组织持续成功=战略机会 x 组织能力。过往很多企业因战略机会优势明显，投入产出比高，老板的关注点和资源投入也重兵于此，组织能力培育和提升像木本植物而非草本植物，播种、育苗、开花、结果周期长，短期看不到成效，组织能力作为木桶的短板弊端尚未显现。需要指出的是，今天组织存在的问题，不是由今天决定的，而是由三年前决定的，同样，三年后组织面临的问题，是由今天决定的。数字化纪元下，企业靠粗放式增长模式已没有出路，单纯依靠凭胆识与业务视角抓住市场机遇获取暴利的机会越来越少，几乎每个产业都在面临转型升级的挑战。市场竞争规则的改变，企业不得不眼光向内，从提升组织能力视角重塑自身的竞争优势，通过组织能力提升产出技术优势、品牌优势、运营优势、人才优势等，“提质增效”也成为题中之意，真正走上了依靠“科技 管理”双轮驱动的发展规律。 在这个大背景下，组织能力在竞争中地位和作用的凸显为人力资源管理赋能业务提供了机遇与挑战。数字化纪元HR应该扮演怎样的角色？笔者认为HR要像超人一样，更应该是Human Revolution（人力资源变革）。HR职能由关注员工事务（to C）升级为更加关注组织整体（to B）；更加关注产出、更加关注效能、更加关注增长、更加关注体验。HR“三支柱”在组织内落地模式，笔者提出一种范式。HR一切工作的落脚点都在于更好地支持业务需求。“三支柱”角色像军队一样各司其职。HRBP服务场景直接面对业务部门，也最为直接获取业务部门的需求与互动，通过综合性解决方案直接赋能业务。SSC对业务通过数字化、标准化、一站式/一键式服务对业务部门提供更好的用户体验。COE通过对方针政策工具在业务部门落地效果评价“复盘”，及时调整。HRBP是“集团军”，最贴近“前沿阵地”，对战场局势拥有第一手信息，也是直接“拼刺刀”的队伍，要突出“敏捷”（敏前台）。SSC一方面将可集约化、标准化的HR事务集中统一，另一方面通过建立完善HR数字化中台赋能HRBP，提供“武器弹药”与“后勤保障”，作为“总后勤部/总装备部”，突出“智慧”（慧中台）。COE是“总参谋部”，HR专家根据业务需求，分布于集团本部、共享服务中心、重点产业公司中，既要Zoom out（拉远）焦距，从全局战略高度设计组织与人的政策规则工具，调兵遣将；也要Zoom in（推进）焦距，审视每块“试验田”的落地效果是否达到预期，不断修正，突出“睿见”（睿后台）。数字化时代HR本质就是“服务”，即“HaaS = HR as a Service”服务业务、服务组织、服务人。组织是一个复杂、优美的系统，组织中人是最好的传感器，HR要相信自己的直觉，不断提升在个人和团队、组织行为的认知，不断提升自己的能量水平。
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