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作者：灵小七 来源：灵兽 ID：lingshouke 这是灵兽第546篇原创文章 11月9日，天虹旗下君尚3019sp@ce超市正式升级成为微信支付智慧零售店当天，耿志军到这家门店转了一圈，他发现，原本是15到20人的收银台，当天只有两个收银员，其他全部是机器设备。 消费者在超市进行扫码购物，早已不是新鲜事。不过，在这家门店，所有商品都添加了二维码价签。以前，消费者可能需要打开手机APP，或者小程序，大概四五个步骤，才能完成扫码支付。但现在，消费者只需要打开微信原生的“扫一扫”，直接扫描商品二维码价签，货物就可以自动添加在天虹小程序的购物车里，通过微信支付一键完成结账，最终通过设备核验就可以离场。而没带手机的用户，甚至还可以通过现场设备，进行人脸识别，完成支付。 耿志军是腾讯公司副总裁、微信支付负责人，让他感到兴奋的是，以前所有收银都是发生在收银台，今天则是发生在每一件商品上。消费者可以通过微信支付跟单个商品发生关联。 这意味着，当一个最终的用户不再是跟店接触，而是跟每件商品接触，随之所发生的事情会越来越多。“比如到家业务，客户在家里可以通过小程序购买心仪的商品。也就是说用户除了到店里跟每件商品发生关联之外，回到家中也可以继续关联，这是不断在发生变化并且让我们觉得兴奋的事情。”耿志军表示。
事实上，在所有零售企业的转型改造中，天虹算是步子迈的最大的一家。早在2013 年，国内零售企业普遍业绩低迷之际，天虹就启动了业务模式转型，并提出了“全渠道”、“体验式消费”和“价值链纵向整合”三大战略方向。2016年，天虹又提出了数字化转型，把“商品数字化、顾客数字化和门店数字化”上升到公司战略层面，并在2017年大力推行“数字化、体验式、供应链”三大战略。 截至目前，天虹已完成大部分消费场景的数字化改造，天虹会员数量超过1600万，其中数字化比例已达80%以上。 数字化转型是现在零售业的大势所趋，天虹是这些转型者中最特殊的一个代表——转型动手最早，思考和执行程度最深，转型内容也最为复杂。 从全渠道到数字化 天虹能够较早的做数字化转型，或许和自身基因有关。 作为一家1984年在深圳成立的老牌零售企业，也是国内第一家中外合资的零售企业，天虹不仅市场化程度较高，其开放和创新的程度也要高于不少国内零售企业，这使得天虹在新模式、新技术的实施上，几乎没有阻力。
敏锐嗅到危机的天虹管理层，从2013年开始，启动了业务模式转型，并提出了“全渠道”、“体验式消费”和“价值链纵向整合”三大战略方向。 按照传统零售的逻辑，如果要获得更多顾客，就要新开更多的实体店，这对当时的天虹而言，并非是最好的方式。怎么样扩大顾客群，实现更多顾客的连接，天虹的解决之道是“全渠道”，也就是线上线下融合的模式。 天虹全渠道业务真正开始的标志是与微信的合作。2013年9月，天虹与与腾讯达成战略合作，合作开发了中国零售企业中第一个自定义服务号，主要聚焦在三个方面，即时服务、第精选服务和社群互动营销。 这一合作随即在资本市场引发波动，自天虹和腾讯宣布合作后，十天之内，天虹股份的股票就有五个涨停板，得到了资本市场的广泛关注和认可。 而在消费者层面，上线不到两年，天虹的微信服务号粉丝就超过250万。天虹通过微信吸纳新粉的同时，也将粉丝引流到线下，进行实体会员的绑定。比如，上线不到两年，通过微信服务号的活动发布，会员互动，以及优惠活动的引流，天虹微信服务号为实体店引流超过20亿。 在全渠道的布局上，天虹的探索还不止于此。2014年，天虹打造了”网上天虹+天虹微信+天虹微店+天虹微品”的立体电商模式，在商品、营销、物流、客户服务、订单管理、数据分析等方面完全共享。2015年，天虹又推出了自有APP，移动生活消费服务平台，成为了满足多场景消费需求，集购物和服务于一体的综合平台。 从最开始做电商，到后来有了O2O，线上线下打通，建设自己的技术团队，天虹在全渠道的打造上做了很多尝试，这为后来的数字化转型打下了基础。
具体而言，这种转型不仅意味着线上线下的打通，还意味着所有的交互业务可以在数字化平台上去完成，包括中后台全业务全流程的数字化，实现可视化、智能化。 全面数字化 从一开始，天虹转型就追求让整个业务流程全面数字化。不过，由于天虹自身业态的丰富性，增加了数字化的难度。 目前，天虹有超市、便利店、百货、购物中心四大业态。天虹的数字化路径是，先做垂直业务，再做联营平台业务，最后再做纯平台业务。“这也是从容易到难的过程，超市和便利店我们自己能控制前后台、商品，所有数据都在里面。”谭晓华表示。 所以，天虹在超市业态的数字化是最先推进的。根据介绍，目前天虹的超市前台业务90%都已经数字化了，中后台部分除了供应链之外，数字化接近50%。谭晓华表示，2019年上半年，最晚到第三季度，超市的数字化会全部完成。与此同时，便利店的数字化也在推进。而百货的数字化则会在2019年全面推进。 虽然打头阵的主要是超市业态，但是成果已经显现。 例如，从会员数据来看，天虹在过去的30年里积累了近800万的会员。但是从2016年正式实施数字化这三年看来，会员数从800万增加到了今年的1600万（补充说明：天虹会员1600万多万，数字化会员1400万，在天虹看来，只有和平台建立了数字化连接，可以通过数字化手段影响到的会员，才算数字化会员）。 按照传统逻辑，会员大量增加的前提是大量拓展新门店，通过门店对周边用户的覆盖，才能获得新客流和新会员。但天虹却在门店总数变化不大的情况下做到了。 “我们的会员发生了一倍的增长，其实门店数量每年只是增长几家，这是数字化带来的价值。”谭晓华表示。 还有一个特点非常与众不同。在业内，天虹是很早就开始做O2O和APP的零售企业。在普遍认知里，线下实体零售企业做数字化转型，那么其大量增量即使不是来自新增门店，也理应是来自线上订单的大量增加带来的，这也是阿里提出新零售以来盒马模式的路径。 但是天虹的数字化并非如此。天虹虽然也有到家业务，但是目前订单数量大约占总数10%，对于未来，天虹方面也表示，他们并不寄希望线上订单的大幅增长，能到30%就很不错了。正如谭晓华所说，“利用互联网把实体的业务进行改造，我们只是把实体几百亿的蛋糕做得更大一点，而不是只做几个亿的纯线上销售。” 《灵兽》认为，正是这一思想能贯彻始终，是天虹数字化能够做出成绩，能够作深的主要原因之一。 事实上，天虹的数字化包括前台门店的数字化，商品的数字化，和中后台包括组织管理的数字化。这种“深度”可以从不同环节看出来。 在门店环节，比如很多门店都有扫码支付。而通过支付获得会员也是数字化的基础。天虹推行价签扫码，直接购买，可以更为直接和商品发生联系。 因为以前顾客在超市扫码购物时，从拿商品扫码，到加入购物车，进行支付，完成所有选择需要四五步，而在天虹的超市，顾客直接扫描商品二维码价签，货物就可以自动添加在天虹小程序的购物车里，通过微信支付一键完成结账。由于过程更为简单直接，获取的数据也更有意义。 扫码支付需要使用手机，还可以更进一步，直接刷脸支付。目前在无人零售领域，也有一些企业推出了刷脸支付的，对消费者而言，这是一种更为酷炫的体验。但是天虹做得不仅于此。 比如，在天虹与腾讯合作的微信支付智慧零售店内，顾客可以在店内的自助结账设备上，直接通过人脸识别，进行微信支付。支付完之后，顾客还可以在微信小程序上一键领取停车优惠券，通过手机直接扫码支付的顾客，也可以获得这一福利。 对于目前大部分商场而言，做到这一步还是比较难的，因为系统很难让一单消费直接跟停车优惠券挂钩。通常的做法是，买完单还是要去服务台兑换。但是天虹可以通过小程序一键解决这个问题。“直接把他的支付订单和停车优惠挂钩，小程序点一下就可以完成这个动作，这个过程完成了数字化。”谭晓华表示。 这里面核心的思路是，通过服务和体验来实施数字化，这样的获客方式更加自然，顾客的黏性也更高。 在天虹微信支付智慧零售店现场，还出现了一些互动类屏幕。屏幕上的内容会告诉消费者，这个门店推荐的、热销的商品是什么。通过营造即时购买的氛围，引导顾客随时扫码随时购买。天虹希望通过不同方式让消费者跟门店产生更多互动，用这种方式把门店数字化做得更深更透。 目前，在智慧零售工具的助力下，天虹微信支付智慧零售店每100个顾客就有85个使用移动支付消费，数字化率高达85%，门店自助化率也达到了50%。目前店内的智慧体验仅仅是天虹孵化的1.0版，2.0版也在紧密筹备中。 在天虹，前台的数字化进程，直接带来了人效的提高。比如人脸支付、微信扫码支付都是智能收银的方式。这样做不仅方便了消费者，也解决了门店的痛点，这个痛点源于门店收银员的成本比较高，收银效率比较低，并且要三班倒。有了自助化设备，门店的收银人员大幅减少，收银环效率也得到大幅提升。 当然，无论是扫码购，还是人脸支付，包括天虹到家小程序的运用，更重要的是，这些都带来顾客体验的提升，“这是我们最看重的一点，顾客在这里购物、体验的享受，能让他们持续跟我们发生互动。”在天虹超市事业部总经理姜勇看来，这些互动也体现出顾客在这里购物的舒适以及情感的交换、情感价值的提升，这对零售、对超市的帮助会更大。 在公司内部，天虹则通过整合后台的商品信息、会员信息、单据、库存等一系列数据打造出了“大内总管”APP（一款天虹内部经营管理工具），帮助天虹自营及合作伙伴提供包括实时经营数据分析、活动期数据分析、订单管理、会员管理等在内的多种分析管理，目的是有效提高运营效率，实现经营管理数字化。 “这一个功能上线之后，可以让财务每个月节约九点几个人。”谭晓华表示，通过经营的数字化，天虹可以一步一步减少中后台人工的数量，让这些人去做增量业务。这种减员增效，虽然并不能很快反应到财务报表的利润中，但是却潜移默化的提高了人效。 工欲善其事，必先利其器。天虹能够在数字化领域尽量做深，也得益于工具的前瞻性开发和熟练使用。
如果说早期数字化工具的区别在于“人无我有”，当腾讯推出智慧零售，小程序作为工具普遍被采用后，工具本身的差异化消失了，这时要看谁能把腾讯的工具用的更好。 “我们更看重使用和运营，”谭晓华表示，“任何数字化功能，我们从一线到四线城市都在使用，像手机快速买单，我们发现，天虹在一个三线城市的门店，最高可以达到71%的使用率。” 换句话说，数字化工具在天虹从来不是花拳绣腿，而是真正要带来价值。 天虹的优势在于，很早就和腾讯有合作，天虹的团队也跟腾讯很多个团队在对接，包括开放平台、微信支付、腾讯云、金融等。 因此，天虹能够用4个月的时间梳理出10个功能，包括全业态（购物中心、便利店、超市、百货）；全门店（全国一线到四线城市200多家门店全部上线运营）以及售前售中售后（买单、客服、服务、评价）全流程的维度，甚至还做了全球的供应链采购平台，福利购等2B的业务。 不陌生的腾讯 在天虹的数字化进程中，腾讯扮演的角色有时候像一个教练，有时又像是一个朋友。双方并不是为了某一个目标而突然走到一起，而是经过5年多的合作，彼此信任和了解，更像是水到渠成。 谭晓华表示，和腾讯合作越来越多，就会感觉彼此越来越像。 一个例子是，天虹和腾讯成立智能零售实验室之后，天虹总部14楼的零售实验室里经常会出现腾讯的员工，他们每天背着书包到这里上班，进行智慧零售项目的研发。 有一天，谭晓华在开一个大的事业部的会议，介绍到场的同事，说到这是腾讯的谁谁谁，大家都很惊讶，“这个人不是我们的同事吗，天天背着包在我们这儿上班。” “我们已经融为一体了。五年前，一个腾讯的人来我们这里工作，他的特质一定非常明显，跟我们是迥异的，现在已经越来越像了，大家互相影响和启发。”谭晓华说。 除了这种个体的相融与接近，更重要的是整体文化与理念的接近。谭晓华表示，对于零售企业，腾讯更多的是一个助推器的作用，没有“侵略性”。 “腾讯的助推器和平台给了我们很大的自主空间，这种合作非常安全，是有自主创造能力和主权的。”在谭晓华看来，天虹和腾讯的合作，是把各自的资源嫁接，共创一个新的东西出来，所以可能会衍生出更多、更丰富的零售生态，而不是单一的包办式的零售模式。 微信支付行业运营总监白振杰则对此表示，在工作上，腾讯已经算半融入天虹的工作场景了。 通过与天虹的合作，他们了解到，原来零售行业不止是简单地关注用户端的基本体验，购物的体验、商品的销售，还会考虑营收，包括后端效率提升等等。 “有很多点是需要我们参考的。通过跟天虹的合作，让腾讯对行业的理解有非常大的进步，这是我们以前没有的。”白振杰坦诚道。
同样，由于天虹更了解零售业的痛点，花了三年时间摸索自己的数字化工具，因此可以给腾讯的技术提供落地场景。比如腾讯的智能识别技术。 “他们开放给我们，我们可以帮助他们把智能识别的能力找到各种各样的的场景。如果这种技术让我们去研发，我们公司再投好几亿也不一定能够出来这种结果。所以这种强大的技术和很好的社交场景，加上我们有了很好的数字化基础和对数字化技术的理解，这个时候接入就很快。”谭晓华解释道。 在智慧零售方面，腾讯给零售商提供的是工具箱，而天虹在腾讯的影响下，也在尝试走出企业内部，能不能成为一个赋能输出者？谭晓华说，借助腾讯平台，技术共享对于天虹确实是一个未来要走的方向。 她举例说：“我们在微信做的很多功能都是SaaS化了，谁都可以接入，原来可能投入需要一百万，现在几万就可以快速接入了，而且是经过实践证明是好用的东西，每天都会看到迭代。”
事实上，今天这样的结果，也证明了天虹高层对于数字化投入的战略预判性。在业内，天虹对于数字化的资金投入是非常大的。谭晓华透露说，天虹的大股东认为，对技术的投入应该算收入，不是算成本，大股东希望天虹在技术上可以根据需要去投入，而不是受短期财报影响。 正是由于股东的支持，天虹才有了很多前瞻性的投入。对于未来的发展，天虹显然是想要在开放的路上继续走下去。 “关于我们跟行业的合作，包括天虹对外能力的输出，我觉得都是有很大想象空间的，中国零售市场上，无论是百货还是超市，中国的市场足够大，足够容纳不同业态、不同零售商在不同区域做不同的消费者业务，很多诉求我们都能满足，有很多机会帮他们提供服务，天虹完全有能力给不同零售商、从业伙伴提供服务。”谭晓华说。（灵兽传媒原创作品）
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