【原】找对的人，做对的事

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昨天友号「第一资源」刊出一篇《华为面试改革，大规模招聘对员工青春太不负责！》，深觉非常有意思。

文章认为，华为公司当前的面试方法是基于过去大规模招聘以快速补充业务发展所需人力的诉求而逐步建立起来的。因此，针对未来战略领先以及大力提升软件工程能力所需要的高端精英类、软件类人才，其考察效果难以满足要求。“选拔和录用一个不合适的人才，不仅会对公司的相关业务带来直接损失，也会对公司雇主品牌和人才圈带来伤害。”所以，针对高端精英类、软件类人才的后续招聘，华为公司将参考业界做法，对面试进行改革。

文章中有一段说到点上：

HR不能单一的履行职能，而是要考虑如何从公司战略的角度思考人才的匹配度，分析招聘需求，确定候选人的条件，最终做到应聘人才适合公司的要求和发展。

但是没说到精髓，以华为这么大型的企业而言，

|HR早应该站在企业策略发展的高度去思考，未来五年、十年后企业所需要的人才是什么样的，

才能从现状忙碌的泥沼中拔出来，也只有放眼于未来的人力需求，才能脱离目前的困境，否则，永远都陷入不断重复的弥补现有人员的缺口的怪圈当中。

我在《中国特色的制度》一文中略有描述，企业最高的指导就是愿景、企业精神，其次策略规划、事业计划（包括组织架构）与预算管理。人力资源各项作业中包括任务执掌、岗位职责与绩效指标、人力资源与人力职涯规划、人力需求、招聘、调迁、岗前培训、任用、安置、薪酬、福利、绩效考核、在职培训、离退等作业都是为了要达成人力策略而努力。

招聘与面试中，以中国的环境，最大的挑战就是难以确定对方是不是企业所需要的人才，又或者说对方是不是能适应企业的文化与运作模式，这要从几个方面来看。

 【石头堆里挑钻石】

由于学历制度与科举制度导致学非所用是常态，覆盖率几乎到达97%以上，也就是说大学本科毕业生在毕业10年后，不是从事学历上的专业的比例可以到达97%。原因就是我们的高考制度很大程度是以「分数」来决定科系，虽然近年有类似于「辅导」来协助考生挑选科系，但那都没做过「职业性向」的测试，所以考生在懵懂无知的情况下，更多的是受到家庭、师长的影响而选择科系。

这就导致企业招聘时，面对97%的失败率，而企业目前也没心理咨商或类似的测试，招聘人员在检出率高的倾向下，只能限制「本科」的方式来挑选，毕竟从钻石堆里面挑钻石要比从石头堆里面挑钻石容易，然而让人无比失望的是，就算企业限制本科或什么学府，也还是在石头堆里面挑选钻石。

【社会新鲜人挫折感很沉重】

对一个社会新鲜人来说，在心理学上有个三年的寻觅期，有的人需要更长的时间，才能找到让自己带有愉悦或成就感的工作，也因此，任何一个大型企业都要面对新人巨大流动率的现状与事实。当然，企业不会立即面对97%的流动率，而是缓慢的流失，这样缓慢流失的过程中，有很多是受限于家庭、师长、本身的价值观、同侪等因素，导致不会立即表现出不适应，甚至个人还遇到过工作十年还在不断激励自己：别人都可以坚持下来，我也可以。还好，几乎99%的人，都可以在渡过寻觅期后逐渐找到让自己能接受的工作，这个也是所谓的遵从你自己内心的声音（follow your mind）的效果。

不说3%的留任率，光是80/20理论，人力资源面对80%招聘的失败就够头疼，为何不说97%，因为很多企业仰赖砸钱于薪酬、福利以提高人员留任率，这就扭曲了人员离职率的事实，当然从企业管理上来说，善待员工也是一件很重要的事情。因此人力资源部门总还是迷惑于「薪酬」、「福利」、「培训」等问题的检讨，周而复始般的忙碌于分析、对策，直到把自己麻痹为止。

于是，很多企业就把责任推向用人单位主管的另一个怪圈。当然事实上用人单位主管本身就是人力资源的使用者，也是真正的人力资源的运营者，用人单位主管的参与是不可少的过程。可问题就在于一个技术过硬而晋升的主管，真的就懂得如何面试？

所以又衍生一个现实的问题，企业的人力资源部门是否对用人主管给予足够的培训，以教导这些用人主管懂得识人、选才、用人？因为再好的食材，给一个差劲的厨师也无法烹调出美味菜肴。

【人资管理如何定调】

我们模拟一个情境：一个研发高手W君，在几年的努力下，成为公司的高层主管（我们假设是升任总经理），那么是不是W君从此就懂得策略规划、财务管理、内部控制、人力资源管理？答案显然是否定的，但现实是这个不懂人力资源的总经理一旦发话，全公司的人力资源管理方向与做法就此定调于这个外行的总经理。这个时候，看到华为以轮值方式形成适当的调整，似乎是一个不错的安排与选择。

那么一般企业如何是好，个人认为唯有放权给人资主管，并引进外界人资管理老师的咨询服务，或可弥补，产生类似华为的效应。

【引进心理学】

华为轮值董事长徐直军说：“我们要改变过去大呼隆的招聘方法，真正的专家、主管不上前线，HR看简历面试又不深刻，导致大规模进人、大规模走人。不仅对公司不负责任，而且对员工也不负责任。一个青年的青春是有限的，耽误人家几年，对得起人家吗？”这说的非常有道理，也点出一个事实，企业面对的产业环境让企业不知如何是好。

如何面试，这个课题自然是人力资源部门不可推卸责任的工作。个人建议企业应该适度引进「心理学」应用在人力资源管理上，事实上心理学是每一个主管都必修的课程，只是没人强调或点出这个学科的重要性而已。

我喜欢把新人初步按「厨师型」与「农夫型」两种形态做分类，厨师型的具体表现就如同厨师端出一道炒好的菜，客人给予的立即反应是好吃或难吃，都是厨师型的人获得工作乐趣与成就感的主要来源；放到企业就有车间的班组长、作业员、程序设计员、翻译人员等岗位都是典型的厨师型的；而农夫型就比较像会计工作，要经过一个月的时间收集、分类、统计，最后形成财务报表；老板还不见得懂得欣赏他们的工作，然而财务会计人员也不会去计较没获得立即的反馈，仍然能继续坚守岗位，这就是典型的农夫型。

但不是这么简单的区分就可以，例如财务会计里面有费用报销岗位，这个岗位就需要厨师型的个性，能立即反馈合规与否，以及各部门人员应该怎么操作才正确的信息，但费用报销岗位又不完全是厨师型的，因为她也需要操作相应的会计作业，也就是说可能是50%属于厨师型的个性，另外是属于农夫型，只是这个岗位的人，非常有机会对于老板没能欣赏她的工作成果而有一种耿耿于怀或者说是期盼老板关爱的眼神的情愫在心中。

因此，所有的岗位都能应用心理学及分类法，定义每个岗位适合什么的类型的人来担任，比如「物料控制」岗位，就有别于「产品报价」的岗位，更有别于「生产技术改进」的岗位。而且同样的属性，也会有不同的面貌，例如一个干练的业务行销人才，往往处处表现出「我要赢」的个性，这已经是一种潜意识，而研发人才也是，但前者是与他人比较，而后者是向自己内心挑战，表现在外的行为也是南辕北辙。不同的属性，会有不同的个性、事业驱动力、社会期望值来支持，忽略这些，人力资源是很难有所助益于企业经营。不讲究这些，人力资源部门自然陷入无法自拔直到庸庸碌碌的境界。

【结论】

在互联网还不发达的情况下，我们曾经为了生存，依靠传真机而把部分工序叠加运作，若干年后，某A电脑公司的董事长发表所谓的「同步工程」，待我们去仔细聆听才发现，他们偷师于我们，而我们只是一间不足200人的小厂，自然没那么大的声音去辩驳，更何况人家还发明了一个高大上的「同步工程」。

我的意思是，各企业应该就自己企业的属性，逐步发展人力资源管理，而不用迷惑于大企业的光环，当然异业学习是有其必要性。更不用迷惑于某些大学被什么样的企业挑选走了，因为那些人或许根本不是你的菜，你看都不用看。

最后，我用「找对人，比找好的人更重要」，这句话与所有企业界的朋友共勉之。

齐至德（DALECHI）2019-5-14于东莞

财税微波 “齐哥说”专栏独家供稿人 

DALE CHI (齐至德)，国际内部稽核师 (Certified Internal Auditor，证书28899号)，私立逢甲大学会计系毕业，专长中国关务税务及外汇实务、管理会计、内稽内控、人力资源管理。