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前言：“互联网思维”是现阶段最热的话题之一，尤其以其“用户为中心”理念受到各方称赞，“迭代思维”、“平台思维”、“跨界思维”等等优秀的理念无不对传统的HR管理工作提出挑战和冲击，笔者尝试着结合互联网思维对现有的HR工作做出改进，以期为HR同行提供微薄的智力借鉴。 一、总体指导思想 人力资源部应重新明确自身定位，以产品经理@科艺嘉EHR的角色面向各相关部门，并为各相关部门提供“持续一致”的服务，相关部门以人力资源部“用户”的角色存在，人力资源部的一切活动都需要“紧贴用户，以用户为中心”，以“用户满意度”来衡量人力资源部的工作业绩。 二、落地指导思想的具体方向 1、改善人力结构层面 重新定位各岗位职能，原部门按照人力传统的6大模块进行划分设岗，该定岗方式存在明显的缺陷，即： ①对同一个员工来说，将员工完整的HR发展体系硬性的切割成6大板块，同时各板块又由不同的HR对接，在对一个员工提供HR服务时，会出现信息不对称及信息受损的情况，导致HR无法提供相对一致高效的服务，员工体验感差，HR内部沟通成本高； ②对同一部门来说，由不同的HR员工面向部门提供不同的HR服务，彼此之间对该部门的信息掌握的缺乏一致性，导致部门层面的服务效率不高，用户体验感不强。 针对以上缺陷，未来的人力管理架构会打破现有的架构下岗位设置的弊端，尽最大努力为相关用户提供持续一致的服务，未来HR岗位不在以职能为核心，而以部门为核心，每个HR员工单独完整的负责一个或多个部门，从招聘、入职、试用期管理、绩效考核、薪资管理等等各模块提供一致持续的服务，扩大每个人跟所负责部门的接触点，接触点越多，信息就越大，服务就好，价值就越大，体验就约好。 2、改善人力运营层面 结构层面的改善确定后，需要对各职能模块的运行机制进行完善和设计，以便更好地承接总体思想和HR体系结构，为用户提供完善有序的服务。就我公司来说招聘管理模式、干部管理模式、员工关系管理模式、培训管理模式相对完善，目前阶段不用调整，延续执行就可以。但绩效管理模式正在重新设计，具体的工作正在逐步开展，绩效管理体系重新搭建后，将更好的衔接各职能模块，同时改善原绩效考核带给用户的体验感。 3、改善产品服务输出层面 原来的HR政策及服务从理念形成到设计实施基本都是以人力为中心，缺乏跟相关部门用户的充分交流和沟通，HR的大部分政策都需要相关部门提供支撑，甚至可以说我们政策的主角就是相关部门，HR只是政策执行的监督者是副角，基于这些缺陷，未来HR在相关产品服务输出上会加大同各相关部门的沟通，积极邀请相关部门从政策理念思路、产品制度设计、制度实施、结果反馈等等各个环节进行深入参与，快速迭代，增加政策制度的落地性，改善用户对HR工作的体验。 三、承接的具体工作计划 根据以上变革规划及目前存在的现状，整个工作未来计划按照三个阶段进行推进，具体如下： 第一阶段，过渡期。本时期主要对部门岗位职能进行调整，按照“先执行、后规范”的原则推进职能转换工作。 本阶段工作的主要核心点主要集中在： ①对所有员工进行传统6大模块的培训，让部门员工完整地熟悉公司正在运行的HR政策和流程，每个人能够基本执行完整的流程，对员工预期强调“流程的完整执行”； ②专业知识强化，对部分员工专业知识薄弱的情况进行专业知识辅导，主要用两种方式落实“专题讲座+微信微知识分享”，充分利用现在成熟的社交媒体； ③对正在推进的项目工作的导入和辅导，目前主要推进的“绩效考核体系的重建”及“任职资格体系建立”两项工作，该项工作后期会逐步对所有内部员工开展辅导和讲解，以保持认识统一； ④对每个人负责的部门进行划分，合理安排各自工作量，并做好事中辅导； 第二阶段，完善期。本时期主要总结和改善过渡期出现的问题，并对整体的部门运营进行优化，加强事中监控，由于每个人基本对所有模块都有了一定的实操经验，在结合前期积累的一些专业知识的基础上完善现有的招聘、考核、试用期管理等运作模式，本阶段以改进部门运营为主，为员工提供综合的成长平台,逐步打造“自组织”，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性； 第三阶段，转变期。如果前期工作顺利，并且部门辅导到位，在经过前两个阶段的工作开展后，部门成员无论在专业知识掌握上，还是在对相关部门了解及公司业务运作了解的程度上都会有大幅度的提升，在此基础上对现有的工作进行一定程度的创新是可以期待的。 以上就基于当下互联网思维对传统HR工作的变革思路，虽然过程中存在诸多不足之处，但在落地的过程中确实对原有的HR工作进行有价值的创新，赢得了较好的用户体验，同时也极大的促进了部门内部员工的成长，可谓一举多得。 小佳@kyjehr |
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