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最近互联网行业很是热闹。这两天小米和乐视公开掐架了，说起这两家公司也颇有渊源，他们同为互联网起家的公司，又是行业的宿敌，他们的梁子在做电视的时候就结下了。这次的公开掐架又把观众的实现聚焦在了他们的身上，免不得被外界比较起来。
虽然都是互联网公司，但经过这几年的发展，在潮流家电网笔者眼里，小米和乐视却大有不同，在笔者感觉中小米的关键词——手机，乐视的关键词——资本。一个较“重”，一个则“轻”。
互联网高速发达的时代，为企业提供一个轻资产产业链快速切入行业的路径。如同乐视、小米、京东等这一类互联网公司。小米和乐视分别以手机和电视切入制造行业，但是与传统的制造业不同的是他们没有大量的实体店、没有工厂，只是整合了上下游产业链。与传统制造业相比，这一类公司成为“轻公司”。
然而企业在发展、行业竞争环境也在不断变化，很多企业都在变化中调整自己的战略，以保持在竞争中的最佳状态。
因为轻公司不是企业的终极形态，只是企业发展过程中的一个动态过程。
互联网公司越来越“重”
我们注意到很多互联网巨头都在变重。比如京东商城自建仓储和物流，打造“极致物流体验”。这甚至逼得电商老大阿里巴巴赶紧布局“菜鸟网络”来与之抗衡。早前京东商城创始人刘强东在接受媒体采访时就表达了企业“轻”与“重”的看法，他表示所有为消费者服务的加盟模式我都不看好。想做百年老店得忍百年孤独，想赚快钱都不是做百年老店的。京东将来赚钱大部分还是靠自营。自营做了价值链条的一半，第三方平台只做了20%，截了客流而已，仓库没做，品质控制没做，要赚更多的钱没有道理。 
无独有偶，我们再看小米，起初它没有工厂、没有线下渠道，是典型的互联网公司。经过几年经营，小米的线上营销和渠道做到了极致，可以说已经触及到了天花板，这两年，雷军开始布局小米之家，把自己变得“重”起来。雷军今年在夏季达沃斯论坛上表示，目标在3-4年开1000家“小米之家”，他透露小米下一个五年计划是从原来的电商，变成线下门店小米之家。
巧合的是，笔者发现乐视生态体验店早已遍地开花，就我所在的三线城市都有好几家。后经查阅资料发现，乐视生态体验店是加盟店；而雷军坚持的是1000家小米之家全部自营，不挂牌不加盟。开1000家自营店无疑给自己捆绑上了运营的成本负担，但是小米坚持这样做大概是因为自营店便于管理，执行效率高，能更大化的传播是雷军这两年总结出来的经验。
互联网是如此让人迷醉，它让你可以快速切入、快速成长，同时又能快速让你作古。尤其是轻公司，你可以以轻切进来，但想成为行业的翘楚，变“重”似乎又是不可逃脱的宿命。
当然不是说“重”公司就是好公司，一谈到制造业，大家都知道是“重”的。以家电制造业为例，就拿SAKURA樱花和海尔来说，SAKURA樱花的“三永久服务”堪称行业标杆，在做服务上SAKURA樱花是不计成本的。海尔的口号叫“真诚到永远”，他们的售后人员到顾客家里面去检修产品的时候，会主动带上一个鞋套去修，然后你递烟递酒他也不喝不抽。修完后就走了，消费者并没有为此多付出金钱，这会让消费者心中产生负疚感，这其实就是在卖它的服务和体验，这是与产品来说相对的“轻”。 
很多典型企业在这几年的转型与变革让所谓的“轻”和“重”的界限已经变得模糊，难以定义。我们看到他们并不将“轻”与“重”摆在对立面，而是相互融合。
不论你的公司形态是轻是重，决定企业成功的关键在于你与你的企业究竟想为用户提供何种级别的产品与体验。尤其是在同质化严重的今天、行业的苦闷期，要么你有令人尖叫的产品，要么你能提供极致化的服务体验。
不要动不动就谈“颠覆”
对于互联网里的轻公司，媒体动不动就谈“颠覆”。“颠覆”多具有煽动性的词汇，让不明就里的人仿佛看到了一件革命性的创造。但多数时候，只是漂浮在空中的美丽泡沫。
乐视是资本运作的高手，贾跃亭总是热衷于出现在各种发布会中，可以说在媒体的曝光中，他是曝光率最高的创业者，他高大上的“乐视生态”的概念也被众所周知。然而在分析人士看来，乐视的融资能力不足，贾跃亭的美好的故事仅仅打动了股民，却没有打动大佬。或许是乐视的商业模式没有得到大佬的认可？
以互联网电视切入家电制造业的乐视今年喊出了“硬件免费”的口号，并推出乐视生态电视，获得了巨大的市场销量，这引起了互联网电视与传统黑电厂商的隔空喊话，也引发了媒体的大讨论，在外界看来这似乎又是一件“颠覆”传统行业的创举。
传统黑电企业认为硬件免费不利于硬件的研发和工艺水平的提高，同时也会影响硬件创新的积极性，对整个行业是一次打击。科技行业最重要的就是创新，即使是苹果没有创新的时候，市场反馈的数据马上就会暴露其“懒惰”。所以卖硬件是给消费者提供了其产品的设计和体验。
乐视电视其实与其他互联网电视没什么区别，传统黑电企业甚至早于乐视一两年就已经开发出来进入市场。要说不同之处，或许就在于它送会员，免费提供乐视视频资源。而这真的是消费者的需求吗？笔者家里就是非乐视的互联网电视，跟现在很多人一样，家里的电视已经很少开机了，即使要打开看也早已经想好了要看什么内容，直接搜APP找资源，非常方便。至于非会员不能提前看视频资源的问题，一些网站也已经能做到与会员同期更新的地步，你如果非要在电视上看，就电脑下载下来放在电视上看。还有非会员要忍受看广告的问题，在很多人眼里都不算事，也不在乎这一时半会的时间。 
再看乐视手机，今年初，乐视移动公司总裁冯幸曾立下“宏愿”：乐视手机要在2016年卖出1500万部（不包括海外市场）。然而一位不愿具名的乐视手机供应链知情人士向笔者透露，乐视已欠款其公司数亿元，该公司已经停止供货。据市场研究公司赛诺（Sino）发布的2016年上半年中国智能手机Top20品牌销量报告，数据显示，2016年上半年乐视超级手机售出929万台。产业链的停摆或许将为乐视蒙上一层阴影。
乐视企图打造自己生态系统，他提出“平台+内容+终端+应用”的一种垂直整合的生态系统，从视频内容、超级电视、手机再到跨界做超级汽车等等，确实是一个生态。然而没有持续创新的好产品和极致体验的服务，当资金承载不了“生态”的概念，不复存在时，乐视的竞争力在哪里？
至少在笔者看来，乐视生态电视没有建立起自己的商业壁垒。
一个企业如同一艘大船，不要看到所谓的财富就都装船上装，你得在热闹之中思考你的承载量有多大，你的吃水线在哪里？德鲁克说“所谓战略就是有系统地放弃”。比如三星在1997年金融风暴的时候破釜沉舟，削掉了一切不必要的产业，最终使三星从一家平庸的家电企业变成了一个真正面向二十一世纪的数码化的企业。一个不懂得放弃的企业家，他不是一个战略家。
一个浮躁的社会，人们追逐的都是表面的光鲜亮丽，于是各种包装炒作，让人们失去了自然和本真，浮躁的气息扩散到每一个角落，使得现代人已经不再关注生活的本源，而是追求虚无的奢侈浮华。
殊不知，一切美丽的外在都只能是锦上添花，而不可当做自身最重要的竞争武器。
把精力用在打造核心竞争力才是正道。你得沉淀下来，把自己变“重”。做人如此，做产品如此，做企业亦然。
危机有时候也是机遇，拖慢了发展脚步，让乐视在热闹中停下来审视自己，或许我们将会看到乐视再次腾飞。
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