组织

社会实际是由一个一个大大小小的组织构成的。

每一个组织都会经历新建、发展、兴旺、衰落、覆灭的过程。

这里介绍两个比较重要的管理学原理，来理解组织中出现的一些消极现象背后的原因。

或能帮你避开一些坑，助你的事业兴旺持久。

第一个叫帕金森原理。

“我们的工作总是会自动膨胀，占满一个人所有的可用时间，如果时间充裕的话，他一定会不自觉地放慢工作节奏或是增添项目，以便用掉所有的时间。”

如果你把一件原本3个小时就能完成的工作，留有10个小时的时限，你会自动将工作内容增加，充满这10个小时。就像这篇文章我预备3个小时和预备10个小时来写，最终会差不多。

把一件一个人能完成的工作交给三个人干，这件事可能由于每个人各自的自利考量，责任被分摊，从而变得难以完成。和尚挑水的故事就是这么来的。

做事之前，最好别预备太多时间。也用不着追求细致完美，反正绝大部分事情都是屁大的事，错了就重新来过呗。

别误会，草率毛躁和效率不是一回事。

在组织中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断增加，每个人都很忙，但忙无收获，效率越来越低。并且，这种状况一旦发生将无法逆转。

这种现象的原因在于：一个不称职的官员，可能有三条出路。

第一条是离职，把宝座让给更能干的人；第二条是找个比自己能干的人来协助自己的工作；第三条是任用两个水平比自己更低的人当助手。

第一条路是万万走不得的，没有人愿意将千辛万苦争到手的权力拱手相让。

第二条路也没多少人愿意走，因为那个能干的手下会成为自己的对手，将来可能挤掉自己。

只有第三条路最适合，因为这样最保险，没人能威胁到自己的地位。于是，两个平庸的助手分担了他的工作。两个助手既然无能，也就会上行下效，再为自己找两个更无能的助手。

这条定律像一个魔爪，所有组织都不能完全避开它的魔力。

当官的A感到很忙时，会找两个能力比自己低下的B和C当助手，把自己的工作分给B和C，并绞尽脑汁制约二人，以防止他们在未来威胁到自己的权位。

随着B和C身份的提升，他们也各自为自己找了两个助手，于是，原本一个人努努力能搞定的事，7个人干，1个在发号施令，2个在传话，4个在互相推诿，效率越来越低下。

这时，一种奇怪的循环开始了，逐渐形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。自上而下，一级比一级的庸人多。

因而，如果您是组织的核心人物，如无必要切勿增加部门，甚至应当砍掉不必要存在的层级。

许多企业在发展扩张的过程中，死于此原理。

不称职的人一旦占据了领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便无可避免了，庸人占据着高位的现象也难以回避和消除，整个管理系统就会形成一种恶性的膨胀，陷入难以自拔的泥潭。

一件事情膨胀出来的所谓的重要性和复杂性，决定着完成这件事需要占用、花费的时间和资源。人人都很显得很忙，实际上有效的工作却很少。

组织中权力的危机感是产生帕金森现象的根源，人的贪欲和权势欲成了组织发展的杠杆，他们的想法是：可以牺牲效率，但一定要保住权力。

唯一可能避开帕金森定律的，是组织中拥有绝对权力的领导者，只有他不担心别人能抢走他的位置。老板就属于这种情况，他若容得下比他强的人，组织将会变得强大起来。

帕金森原理，还派生出另外一些原理。

中间派决定：竞争岗位的对手，在势均力敌的情况下，为了赢得竞争，就要争取中间派的支持。那些平时意志力薄弱、耳根子软、攀交情谈酒肉的人，他们就成了最佳的中间派，此时成为了组织中最“重要”的人，无比讽刺。

冗员现象：一个组织内官员数量，与工作量的大小并无关系。而是由两个主要原因造成。第一，每一个官员都希望增加部署，这样自己既可以轻松，地位又上升了一级，头衔更加高大上。第二，原本庸碌的官员们，彼此之间会为对方制造出一些可有可无的工作，显得薪水没白领。

嫉妒现象：在嫉妒情绪流行的组织里，中高层勾心斗角，低层则钻营溜须拍马，不务正业。如果一个善妒者占据紧要岗位，他会尽一切可能排挤比他强的人，拒绝提升能力强的人，像在开展一场选蠢比赛。凡有才德者，一概不得入内，组织病入膏肓无药可救，面临死亡或重建。

......

要想解决这些症结，必须把用人权放到一个尽量避免人为因素干扰的制度中，这事儿复杂，得根据不同组织的实际特色设计出相宜的制度。

第二个叫彼得原理。

“在一个等级制度的组织中，每个员工趋向于晋升到他所不能胜任的位子上。”

每一个员工由于在原有的职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级的职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。

大多数的主管必然已经到达他们的不胜任阶层了。他们无法改进现有的状况，因为所有的员工已尽力，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工，陷入新的恶性循环，加重这种效率的缓慢。

因为员工的增加或许可以使效率暂时得到提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而又到达了不胜任的阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次的逐渐归于无效率。

结果是什么？组织中的人数大大地超过了工作的实际需要。

有些人心胸宽广且淡泊名利，他们如果很理智地观察到了这种事实，就可能会退出这种激烈竞争，让自己始终处在能力范围以内工作、生活。

但这样品德高尚的人太少了，大部分人渴望权力，也希望保住到手的权力。即便自己不胜任，他也会死死地守住既得利益不放手。

于是，当彼得原理起作用之后，帕金森症结也开始体现了——他通过为自己寻找助手或盟友来分担工作，让组织变得效率更差。

每一种工作，都会碰到无法胜任的人。这个事实没有人可以改变。只要给予他充分的时间与升迁机会，这个能力不足的人一定会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地踏步，把工作搞得一塌糊涂。

最后，他的表现不仅会打击和消磨同事的士气，让本来想大展宏图的新人在这里意志全无，成为混日子的老油条，而且严重妨害整个组织的效率。

更为重要的是，他自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱里无法自拔，工作和生活完全变了味道，只有薪水变多了。

在每一个新兴的组织中，人们刚开始时都会颇有一番作为，但是最后却不免都会变成暮气沉沉的官僚机构。无论是个人还是组织，都是如此。

每一个机构或个人，在他们步入自己的穷途末路之前，都可能曾经有一段黄金岁月。但是如果自己不能正确评估自己的能力圈，不具备抑制野心的能力，在曾经辉煌一时之后，都会变得萧条和失意。

渐渐形成的局面就是：各扫门前雪，他只想保住自己的既得利益，对团队利益视而不见，袖手旁观。

解决的办法是：使每个人始终保持积极的进取精神，充分发挥潜能，从创意、自信、才干中获得满足。如此，才可以从不称职中解救出来，扭转正在逐步升级的体系萧条的现象。这是组织文化才可能做得到的事儿，因而，一流的组织通常都特别注重组织文化。

优秀的领导者还很擅长一件事——将合适的人放到合适的位置上。

再优秀的鱼，也不能让它去爬树。

比如韩信，他在项羽那里连一个好士兵都不算，被鄙视，还差点掉脑袋。但在刘邦手下却是个带兵“多多益善”、旷世难遇的帅才，成就一番霸业，裂土封王。

在一个组织内部，简单来说存在两类人：

第一类，他们能够胜任现在的工作，但是基本上已经定型，不具备自我提升的素质。这类人永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误。

第二类，他们不但能够胜任现在的工作，同时也具备自我学习的素质，不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位，这类具备自驱力的人，是可以提升的。

由此可见，好的用人之道可以简单地概括为：致力于发现并培养第二类人。

组织层级复杂的政府部门很难是高效率的，它将不可避免地变成一个官僚机构。不说别的，上传下达都是一件很困难的事。

我们小时候玩过“打电话传话”的游戏，一个一个小朋友传递某个秘密讯息，直到最后一个小朋友才能大声宣告他听到的讯息。大家觉得这个游戏的乐趣在于，与最初的讯息相比，最后那个小朋友说的讯息已经完全走样、不知所云，不管过程中的每一次复述有多么小心翼翼。

这是“累积误差”。

在某种程度上，我们总是期待无论经历什么样的过程和干扰，信息都能不失去其本真面目，这是一种柏拉图式的幻想。

现代的优秀企业的组织架构通常都很扁平，他们深知金字塔层数越多，效率越低下。减少了金字塔的层级，既减少了累积误差；又减少了过多层级岗位引起的冗员。

一个企业要是普通员工一年到头都见不上老板一面，离关门就不远了。

许多现代巨头企业都推崇一句话：“一流的人才雇佣一流人才，二流的人才雇佣三流人才。”

现代管理学之父德鲁克先生曾说过：企业只有一项真正的资源——人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。“如果我们每个人都雇佣比自己更强的人，我们就能成为巨人公司。”

如果您是一位老板或者管理者，这些原理是不可不知的，更加不能嫉贤妒能。正确了解自己的能力圈，以宽广的胸怀接纳比自己强的人为自己做事，如此，可能更好一些。

至于如何才能更有效地逃脱这些原理带来的消极影响，对我来说太过复杂，属于我目前能力范围以外的事。我也只是从书本上和成功者那里获取了一些忠告，未曾实践，不敢妄言。

系统的复杂性往往是超出人的认知范围的，妄图完全理解并操控系统的人，幻想着可以安排其内的所有不同成员，就像摆布棋盘上的棋子。然而，在这个大棋盘上，每一个棋子本身就会动。

END