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文·深圳国际控股有限公司战略研究部 《国资报告》杂志2020年第12期 深圳国际控股有限公司（下称“深国际”）是一家于百慕达注册并在香港联合交易所主板上市（00152.HK）的红筹公司，是深圳市直管企业中唯一一家整体境外上市企业，深圳市人民政府国有资产监督管理委员会持有深国际约43.39%权益。深国际坚持“城市配套开发运营国企力量”的定位，以粤港澳大湾区、长三角和环渤海地区为主要战略区域，构建了物流、收费公路、货运港口和环保等四轮驱动的产业布局。 近年来，深国际立足深圳、面向粤港澳大湾区和全国不断强化四轮驱动产业布局，企业核心竞争力和发展质量不断提升，但离实现“大而优”的总体发展目标还有差距。 深国际紧抓国务院国资委“双百行动”和深圳市区域性国资国企综合改革重大机遇，2019年以来全面推行“选用育留”市场化改革，构建起了“八能”人才体系，真正实现员工能进能出能力说话、干部能上能下实绩说话，待遇能高能低效益说话，岗位能左能右素质说话。深国际推进“选用育留”市场化机制改革，呈现出多点发力、梯次推进的良好态势。 以市场化选聘为突破口，优化“选”人模式 一是严把进口招人才。把市场化选聘作为引进优秀人才的重要手段，制定员工招聘指引，将“逢进必考、以事择人、人岗匹配”写进制度，切实把业务发展真正需要的人才招进来、用起来，员工市场化选聘占比达到100%。二是多维考评相人才。公选程序嵌入党管干部的动议环节，坚持“不谋私、人品好、能干事、想干事、干成事”5大用人标准；选拔环节推行“党管干部+市场化选聘”“考试成绩+平时工作成绩”“相马+赛马”“主观+客观”相结合的考评方式，全方位评价干部。“考”，着重考察履职思路，组建集团主要领导在内的考官团，对竞聘候选人履职演讲进行综合考评；“评”，对过往绩效、民主测评、素质测评进行综合打分，指标分数全部可量化。其中，过往绩效考察候选人前三年的绩效结果，民主测评考察候选人的群众口碑，素质测评是引入人才评估专业机构，从计划组织、授权控制、决策力、沟通协调、团队建设、指导下属、激励他人等七个维度评价候选干部的未来管理潜能等，各考评内容的评分占比也不同。这种考评方式真正做到“精准识才”。2020年，深国际的市场化选聘已覆盖全部附属公司的经营班子和总部中层岗位，上半年有14名符合公司用人标准的年轻干部通过竞聘走上了管理岗位，平均年龄41岁，进一步促进干部队伍年轻化。三是末位淘汰优结构。修订员工绩效考核办法，探索推行强制排序、原地起立双向选择、末位淘汰等机制。对绩效考核连续两年靠后的员工，调低绩效系数、调整工作岗位、开展能力培训；对调岗再培训仍无工作起色的员工实施末位淘汰。2019年员工市场化退出率达25.39%，真正实现干部能上能下、员工能进能出。 加大契约化刚性约束，“用”人机制更活 一是厘清权责、大胆放权。出台集团“放管服”工作意见，厘清系统内各级企业间的权责关系，对业务部门、板块公司和直管企业充分授权放权，明确人事任免、薪酬绩效、生产经营等11项企业管理权责划分，为实施契约化管理提供基本保障。二是实施契约化刚性约束。以下属企业经营班子市场化选聘为契机，全面推行任期制和契约化管理，全部经理层成员与公司签订岗位聘任协议、经营业绩责任书。设置多维度任期考核指标，对低于70分“红线”的管理干部，予以降薪、调岗、免职直至解除劳动合同，真正实现能上能下、能进能出。2020年8月，实现下属企业经理层成员任期制与契约化管理“全覆盖”。三是探索建立干部队伍有序进退的留转机制。对因机构、职数精简，以及因工作需要转岗的管理人员，安排转任创新发展研究院研究员等非领导职务，发挥其工作经验为集团发展提供智力支持。 强化人才梯队建设，“育”人成才更新 一是建立后备人才库。按照管理类、工程类、财会类等人才合理搭配的原则，在全集团公开遴选出首批51名后备人才，建立中层后备干部库和青年骨干人才库。依据后备人才的专业特长、能力特点、培养方向等，制订差异化培养计划。二是实施“双向挂职交流”计划。从集团总部和下属企业挑选优秀人才开展“双向”挂职锻炼，用“导师制”帮助挂职人才快速完成“身份转换”，促进集团总部与下属企业协同发展。三是建立分类分层的人才培训体系。实施“菁英计划”，与清华大学深圳研究生院、中山大学等高校广泛合作，为各类人才量身定制精品课程；搭建“员工大讲堂”“内训师培训”“创新研究院”等教育培训平台，以培训交流促进能力提升。 导向清晰、效益联动，“留”人措施更实 一是构建多层面中长期激励约束机制。集团层面对期权激励约束制度进行优化，指标设计更为合理，提升了激励效果，围绕做强做大物流主业战略目标，增加“综合物流港”营收增长考核指标，力争营收实现两年2倍、三年4倍、四年6倍跨越式增长。在附属公司层面，能建尽建，全面建立长效激励约束机制，目前已在主要业务板块推行增量利润分享长效激励机制。推行三个层面的利益捆绑机制，在投资决策层面采取跟投方式实现投资团队与项目成败捆绑，在业务层面实行跟投和利润提成的项目制，在高风险业务领域推行风险保证金制度。二是构建“双对标”薪酬激励机制。严格遵循薪酬预算考核机制，将集团薪酬总额增长比例直接与效益指标同比挂钩。采用分类预决算管理，对经营稳定的企业引入薪酬利润率指标调节平衡；对经营波动的企业，采用“定编制、定水平、定预算”原则，核实下达编制人员的薪酬总额预算与决算。每两年将人工效能指标、岗位薪酬水平与市场上同行业同规模企业进行对标，建立岗位价值评估模型和对标数据库，“双对标”薪酬管理机制有效激发了员工工作动力。三是探索对高端人才实行市场化薪酬激励制度。在制度健全、管理规范的公司，允许符合战略发展的领军人才、经营管理核心人才薪酬水平、奖金机制等高度市场化。对承接集团重大战略转型任务的工作团队，允许采用市场化选聘方式引进专业人才，对团队中特殊岗位专业人才给予特别的薪酬包及长效激励机制。  深国际综合物流港 总体看来，深国际“选”人模式更优，以市场化选聘为突破口，促进经营管理队伍年轻化；“用”人机制更活，加大契约化刚性约束，打破“终身制”，营造了风清气正的用人氛围；“育”人成才更新，促进复合型人才培养，强化人才梯队建设；“留”人措施更实，激活企业内部的“一池春水”，形成“要薪酬等于要业绩、好业绩等于超市场”的管理导向。全面推行“选用育留”市场化改革以来，企业活力和效率得到切实有效提升，深国际总资产、净资产、营业收入、利润总额、全员劳动生产率分别增长38%、36%、75%、52%和77%。 |
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