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这是布莱恩的原创日更系列第 40 篇 坚持原创，号称每日更新 从价值投资的角度，看公司战略与管理 这是布莱恩和小伙伴的原创“战略入门”系列第 13 篇，该系列总共 19 篇。跟着前毕马威和麦肯锡战略顾问，学习关于战略的一切。 “战略入门”系列已由“贝翰战略咨询”改为“糯米糍学堂”首发。 上一篇是分销，不是销售。 这一篇讲销售，不是营销。 分销是用什么渠道、怎么用，销售是把产品或者服务卖出去，营销是从客户和市场出发找发力点。 做营销，套路多得很，一个好文案、一张好海报，挖掘痛点与传达解决方案是核心。 做销售，有了产品或者服务，定好价格，选好渠道，加上基本的传播就完事儿了。 看上去那么简单的一个事儿，还能玩出花儿来，一会儿阿里中供铁军、一会儿碧桂园双享激励机制、一会儿私域流量微商社群… 有时候，商业做到一定程度也似乎有了中年人的无奈，跑不动，也跑不掉。 销售的底层逻辑很简单， 销售 = 流量 x 转化率 x 客单价 x 复购率 抽象出最关键的维度，逐个攻破，就能轻松很多。本篇就系统地梳理销售战略的做法。 简单来说，
1、销售战略面对的问题就是，怎么让更多的人来我们这里下单？ 不论是2C还是2B的业务，销售战略面对的问题就是，怎么让更多的人来我们这里下单？ 那就是提升转化率和复购率。 不论传统企业还是互联网公司，都擅长转化。 咨询公司：9.9元听个高质量线上课、199元做个1v1的咨询、399元包你酒店吃喝听我做会销、2999元气氛极好的训练营、10万的轻咨询、大几十万到几百万的深度咨询。 传统商场：各种商品都精心布置，就为了抓住你的注意力。今天商品买一送一，你要不要买？买了衬衫要不要搭配个领带？买了19元的面包要不要加1元送一瓶牛奶？吃了个套餐要不要搭配个草莓派？ 一切的设置，都是为了不仅要你买，还要你多买。 一进店门深似海，不买东西出不来。 转化的营销动作容易复制，行业内也用得娴熟，顺带着客单价的也能落实。 复购关乎精细化的运营、高品质的产品或者服务。而获取流量的最直接的方法就是砸钱或者私域流量的转介绍。 粗暴得很，还是应该回归本质看看销售的底层。 2、一个销售战略长什么样 战略是选择目标并采取行动达成目标。 对于CEO，看到的销售战略可以抽象到一个一页纸上：包括 1）消费者漏斗，目标客户、高潜客户、有意向的客户、成交客户、复购客户。 2）关键指标对比，收入、毛利、客户价值、转介绍比率、转化率、销售团队人数、销售团队平均销售额、销售团队成本。 3）以及需要采取的行动。 3、销售就是一系列的交互和对话 客户有痛点，销售就是在与客户不断的交互与对话中，引导客户成交，对于客户来说，这是他从意识到痛点到解决痛点的过程。 在这个过程中，他们可能会看其他潜在的解决方案、自己也在学习更多的知识、也会把你的方案与其他商家做对比。 这种交互的过程有一部分会发生在与公司销售人员直接的对话中，另一部分会发生在公司网站与公众号上、会发生在与分销商或者合作方的交互中、更会发生在与其他客户的沟通中。 从销售团队的角度，这就是一个销售漏斗。 可以问这样几个问题：
如果没法找到即使最拍脑袋的数字，就无从优化。 4、更进一步，把销售的洞见提升到更高的层面 1）做竞争对手的对标 从竞争对手或者对标的数据出发，可以很快看出自己的那个环节出了问题，或者哪个环节在行业内做得还不错。 2）做客户旅程地图 从客户的角度理解销售是如何一步步达成的，可以帮助你了解应该在哪个环节匹配什么样的销售动作来改善结果。 5、成功的销售，体现在这4个方面 从结果看，需要达成4这种结果，才能促进销售。 1）增加市场基础流量：找到更多的目标客户，放到消费者成交漏斗的第一层。 2）加速成交：让每一步转化的速率提升。 3）改善留存率：提升每一层向下转化的留存率。 4）提升客单价：花更多的时间在更大的单子上。 如何实现这4种结果，需要从以下3种销售驱动力着手。 6、三种销售的驱动力 1）改善带给消费者的价值、做好市场和分销战略 当销售没做好，销售团队经常会背锅。 销售团队固然重要，但是更重要的是产品或服务本身。 所以，首要的就是要清晰定义产品或者服务能带给消费者的价值，通过定制化的话术、分销渠道聚焦特定目标客群。而自身的差异化能使得成交更加容易。 行业中能做到持续稳健增长的百年老店，没有一个不在不断的改善自己能带给消费者的价值。 2）销售战略归根结底还是要跟公司的整体增长战略相结合 消费者价值定义清晰是第一步，接下去就要看，销售战略如何与公司整体战略相结合。 今年是否要考虑进入新市场、服务不同的人群、在不同的地理位置竞争？产品、服务和定价是否有改善？是否有新的分销渠道和市场活动？ 要注意的是，
反过来，又需要问这样几个问题，
3）强大的销售团队不可或缺 销售战略的核心就是销售团队。 任何一个团队，都是一群在执行流程的人、合作伙伴和辅助基础设备。 流程：客户旅程、公司治理、活动管理、销售方法、交叉职能搭配、自动化流程等 人：销售人数、分工、计划、员工成长路径、文化和价值观 合作伙伴：分销商、顾问、市场合作者 辅助基础设备：CRM系统、BI、ERP、知识管理，这点不一定要软件，但是管理上一定要体现 更落地一点，可以采用目标管理原则SMART（Specific具体、Measurable可衡量、Achievable可达到、Relevant与其他指标有相关性、Time-bound有截止时间）。 7、流程对了，销售自然就会提升 流程主要是4个层面： 1）公司治理：管理团队的管理流程，包括对于各种商业机会的捕捉、整体的成交流程分析、销售的运营跟踪以及预测。 一般来说，这体现在每周的会议到季度的战略回顾、预算规划和预测中。 公司治理越完善，预测越准确，销售的表现也会越好。 2）客户旅行地图：从客户对公司的商品或者服务产生基础认知、到评估、到成交、使用和复购。 一些自动化的手段可以在不同的环节提升效率，优化的客户旅行地图可以更好的提升成交概率。 3）方法论：不同销售团队间的经验总结和分享能有效提升成交率。 4）活动管理：日程的活动管理和各个营销人员的汇报。 对于个人与过程的管理是提升成产力和成交概率的关键。 8、问对的问题才能加速成单 1）是谁最终最决策的？ 找出最终买单的是谁，有些什么样的动作可以驱使他做相应的决策？ 方法：2B的项目可以参考股权架构、部门结构；2C的可以参考客户间不同人与间的关系。 2）对于目标客户，他们最在乎什么？ 理解对于目标客户有什么指标和关键条件他们最在乎，针对这些来定制化做解决方案。 方法：将客户在乎的指标与相应的可能决策列出来做对比。 3）目标客户的痛点是什么？ 只有痛了，才会快速决策。理解、产生共情并提供解决痛点的解决方案。 方法：市场调查形成的行业洞见。 4）你的解决方案是什么？ 定制差异化的解决方案，将自己能带给客户的价值与竞争对手区分出来。 5）在什么阶段会做决策？ 理解客户的决策步骤和关键的里程碑。 6）客户是如何做决策的？ 挖掘决策背后的影响因素，通过营销动作改善销售结果。 9、自上而下，从总体来看管理销售团队 对于很对2B的公司来说，营销费用很高，这就显得对于销售团队的管理尤其重要。 可以参考这样的框架： 1）组织设计：使命、公司战略、结构、分工 2）员工成长：招募、入职、发展、评估、晋升 3）文化：薪酬与福利、工作环境、价值观 具体可以参考本系列后续的组织战略、HR战略（组织设计）和HR战略（员工成长） 10、销售团队应该长什么样？ 可以从几个指标看，目标的人均营收、分工、团队管理者的管理广度、管理层级、各个人员的分工。 管理层级肯定是越少越好，直接汇报人员8-12人差不多，多了效率也不高。 下面几个部分讲得更加深入一点。 11、如何管理销售团队 对于大部分的销售团队，与目标客群更好的交互来自于对于客户的细分、市场的细分和区域细分，以及在不同销售漏洞中的职能定位。 12、一个最简单、最基础的方法 一切的核心都在于人，对于公司，说细了就是招聘、入职、员工发展、评估和晋升。 改善员工的成长路径是改善销售的核心。 最简单的、最值得改善的一步就是面更多的人。在更多面试的过程中优化找人的标准，也可以通面试流程的设计更加充分地了解候选人。 招人之后，最容易切最有必要的动作是需要跟踪员工的成长路径，通过问卷等方式来获取改善成长路径的方法。 当然，市场上也有很多成熟的方法可以借鉴。 13、给足激励就能得偿所愿 要达成销售，最直接的激励就是相匹配的奖励机制，这个方法屡试不爽。 同时，如果奖励不到位，销售可能做不好。 做得不好的公司往往会觉得给销售多少，其他部门就少了——但是这事实上并不是一个零和博弈，给销售激励是双赢的选择。 虽然给到销售的激励多了，但是公司整个蛋糕也大了。 公司CEO需要就这点觉悟。 不同的维度可以看不同的指标，也有不同的方法。 1）看产出：利润、营收规模、客户注册数 2）看成交量：首次成交的奖励、个人成就定制化的奖励、标准化的奖励和团队奖励 3）看成交速度：更快的成交，给予更多的奖励 4）基于客户属性的：针对重要老客户的维系、成交新客户的数量 5）面向未来的激励：为未来能实现后续成交奠定基础的动作 6）时间维度：月度或者季度的回顾让团队更有压力、半年度和年度的回顾则可以针对成交周期比较长的项目 14、如何做一个销售战略 制定销售中战略需要围绕二个核心，一个要时刻明确既定的目标，另一边需要知道有哪些举措可以实施来实现目标。 一般做销售战略就4步： 1）形成消费者洞察：从销售漏斗、客户旅程地图、公司增长战略、销售团队和总体的匹配性与差异化这5个角度考虑。 基于合理的假设与分析，可以得出很有效的洞察。 可以尝试回答这样几个问题：
2）挖掘机会：围绕销售团队，可以如何改善流程、团队、合作伙伴和相应的辅助工具。 一旦有了针对现有销售的基础认知与洞察，就能开始看有些什么选项可以更好的驱动销售到另一个层面。 在这一步需要尽可能多的从多方汲取帮助获取可行的建议。 可以尝试回答这样几个问题： 哪些举措可以降低消费者的决策成本、提升项目成交率并加速客户穿越洗消费者漏斗？（可参考精益管理和数字化战略） 从团队各个层面都反馈了些什么建议？（可参考访谈、头脑风暴等方法） 行业中的最优实践是什么样子的？销售的流程、方法和运营细节最理想的状态是什么样的？（可参考行业访谈的信息） 3）优化：通过成本收益分析优化潜在的举措。 在优化之前首先要做的是简化和重新排序潜在举措。 围绕各种举措的潜在价值与成本，召集最相关的领导团队与核心成员来进行讨论。几轮的讨论可以是前期的思考得出的结论更加清晰。 聚焦那些可以最简单实施且实施周期最短的举措，一般3个月到1年是较佳的周期。 针对那些大动作，讨论出时间周期、预算，确定最相关的团队后再确定推动。 这个阶段最大的难点是管理团队需要决定那一些举措在当下是最合适的。难点是在于，在管理团队层面需要有合适的人选来实施，另外在销售团队也需要有人能落地。 4）销售战略定稿：通过制定目标和相应举措，分阶达成。 做战略，说到底就是要确定目标和相应的举措来达成目标。 以上所有的战略分析，归根结底可以总结为一张纸，高屋建瓴。 当然，背后会有诸多的细节，包括项目计划、资源调配的方案、管理团队调整的计划、预算和其他的安排。 规划归规划，资源和管理的调整还算是容易的部分，难点在于个人行为层面的贯彻落实。 让每个相关的员工对战略本身有清晰的认知，了解自己在战略上扮演了什么决策，这个点对于战略是否能落实到位至关重要。 与企业还处在验证期的CEO共勉。 |
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