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企业间的竞争就是管理的竞争(这里的“管理”是指广义的管理，包含市场定位、市场规划、市场拓展、战略管理、产品研发与规划、员工激励、服务管理、财务管理等等......)，绝大多数企业（尤其是中小企业）要么正在倒闭，要么在倒闭的路上，少数企业重视管理，不断地提升管理水平，使得企业在残酷的市场竞争中获得一定优势继续“活下去”，极少数企业（如华为）保持危机感，不断地“折腾”变革创新，驱使组织与员工远离“舒适区”，长期坚持艰苦奋斗，从而获得竞争优势，PK掉市场对手，构筑起宽厚的“护城河”，最终获得良好的发展.......。而流程、组织、IT是管理的核心要素，如何构建面向客户，以客户为中心的端到端、结构化流程，并搭建流程型组织（而非职能型组织）？这是老板和高管们必须重视并坚持不断思考的问题。 在这方面，华为的实践经验或许能给其他企业一些参考！华为几年前决心投入巨大财力物力人力启动了LTC（Lead To Cash，从线索发现到收到回款端到端拉通整个业务流程）变革项目，在项目运作中，重构了端到端（End To End）的，结构化的以客户为中心的流程，本人许浩明有幸作为方案组核心（相当于LTC研发）参与此重大变革项目，当时我们华为方案组参考借鉴美国埃森哲顾问团的意见，结合华为各种实际业务场景和现状，经过无数场讨论、争论后，梳理并再造出了新的业务主流程，并且还和其他咨询公司合作，把其他咨询公司合适的销售方法、销售理念（如SPI解决方案销售方法）等嵌入到销售流程当中，同时我们方案组设计或刷新了许许多多华为销售方法、工具与模板，还组织无数场销售能力赋能培训，使得项目组成果不仅是“生硬而冰冷”的新主流程，而是整个业务体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等）。 本篇文章，重点要分享的是，基于这个主流程的核心组织建设--“铁三角”是怎么回事？怎么运作的？（LTC的其他部分的内容，已经在我的其他原创文章里阐述过，在此不再赘述，可以加微信（ID：proftonyxu)，或关注本公众号，阅读更多我的原创文章。 Q、华为铁三角在LTC主流程里怎么定位？如何运作？ Q、华为铁三角起源 在整个主流程里，“铁三角”是核心角色，从头到尾作为面向客户、以客户为中心的核心组织进行紧密合作，确保项目质量。一般来说“铁三角”的其中一角AR（客户经理）担任这个团队的Leader/项目经理，其他两个角色SR（解决方案经理）和FR（交付经理）做辅助。当然，在整个流程运作过程中，三个角色的投入及作用在不同阶段会有所不同，例如在ML（Manage Lead）管理线索阶段，客户经理作用非常关键，Ta要拓展客户关系来培育、启动运作项目。其他两个角色SR和FR进行辅助；到了MO（Manage Oportunity）管理机会点阶段，重点是要拿出有竞争力的解决方案去引导标书并投标等，显然解决方案经理在这阶段工作很多很关键，所以这个阶段往往SR会牵头张罗事情，AR客户经理会继续拓展、夯实客户关系来支撑项目支撑，FR交付经理配合SR输出解决方案；到了MCE（Manage Contract Execution）阶段，合同已经签下，开始交付，这时FR就会变成这个团队的牵头人，AR和SR进行配合。“铁三角”在整个主流程中作为一个团队进行滚动运作，如下图所示： Q、华为铁三角起源 华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。2007年，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。随后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。这个组织变革思想学习了美军的作战模式。 Q、华为铁三角的精髓 1、面向客户：任正非说，铁三角的初衷是，在市场的最前端，强调使用联合力量作战，使客户感到华为是一个界面，铁三角对准的是客户。 2、聚焦目标：铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。任正非说，公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。 3、推拉结合：任正非说，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在要将其逐步转换“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去。 Q、华为铁三角经典三句话 1、“让听得见炮声的人来决策”。 让听得见炮声的人来决策，首先要解决让哪些人听得炮声。而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。 2、“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”。 应在工作流程中明确在什么时机给铁三角工作小组什么支持。这些支持是部门本身职责，而不是帮忙。 3、一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战 一线销售不仅仅是销售人员的工作，也不局限于“铁三角”，而是面向客户，客户有什么需求，我们就有什么支持。 Q、华为铁三角构成体系 华为铁三角体系包含两个方面： 1、项目铁三角团队：代表华为直接面向客户的最基本组织以及一线的经营作战单元，是华为铁三角模式的核心组成部分。 2、系统部铁三角组织：是项目铁三角各角色资源的来源，以及项目铁三角业务能力的建设平台。 Q、华为铁三角核心角色 三个角色： AR（ Account Responsibility，客户经理/系统部部长） SR（Solution Responsibility，产品/服务解决方案经理） FR（Fulfill Responsibility，交付管理和订单履行经理）
2、SR解决方案经理：是客户/项目（群）整体产品品牌和解决方案的第一责任人，从解决方案角度来帮助客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目标负责。 3、FR交付经理：是客户/项目(群)整体交付与服务的第一责任人。 Q、华为铁三角为什么能落地？ 华为推进铁三角模式有五个动作： 1、责任到位：项目铁三角第一责任人由客户经理担任，解决方案经理和交付经理全力协同工作，三者任务目标一致，思想统一。 2、赋权到位：项目铁三角引入项目制授权，来增强一线决策层级，实现决策前移，项目制授权包括合同盈利性、合同现金流、客户授信额度、合同条款等之外，在项目的立项决策、投标决策、签约决策、合同变更决策、合同关闭决策时依据项目等级进行相应授权。超越授权需要申请按程序审批。 3、独立经营。在公司授予的权限和预算范围以内，华为项目铁三角团队具有经营管理、奖金分配、资源调度、相关重大问题决策、成员绩效目标承诺和关键绩效指标制定等重要权利。 4、贴近客户：铁三角团队需要深入理解客户，熟悉客户的组织结构图，所在部门、岗位、职务、权限、运作流程；洞察关键客户链和整理客户各项业务流程，梳理出流程上的所有关键客户和角色。 5、角色转换：客户经理需要从过去的纯粹的销售人员向综合经营管理角色转变；解决方案经理由产品销售向综合解决方案销售转变；交付经理也由单纯的项目交付向对客户服务与满意负责。最终实现与客户共赢。 Q、华为系统部铁三角体系 华为项目铁三角基于项目设立，具有任务性和阶段性的特点。 华为系统部铁三角组织由销售业务部、解决方案部和交付与服务部构成。其作为服务客户的部门而存在，是一个相对稳定的职能组织形式。 系统部铁三角主要作用是为项目（群）铁三角提供支撑，是项目（群）铁三角各角色资源的来源以及业务能力的建设平台。 任正非说，系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个，满足客户需求，成就客户的理想。 Q、华为铁三组织能力要求 高效的铁三角组织需要具有两个方面的能力： 1、面向客户的能力：包括客户洞察力、线索发现和机会点挖掘能力、全面解决方案的应对能力、客户期望和客户满意度管理能力、项目交付和服务能力等。 2、面向公司内部的能力：包括角色认知能力、经营管理能力、内部资源获得能力和整合能力、资源优化配置能力等。 Q、华为铁三角个人能力要求 1、客户经理（AR）：需要强化客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付服务等营销四要素能力，提升综合管理和经营能力以及带领高效团队的能力。 2、解决方案经理（SR）：需要具有从解决方案角度来帮助客户成功的能力，要“一专多能”，具有集成和整合公司内部各个专业领域的能力； 3、交付经理（FR）：需要具有与客户沟通交付与服务解决方案的能力，项目进度监控和问题预警能力以及对后方资源的把握能力。 附录（延伸阅读）： 销售关乎企业生死，可是很多企业的销售业务流程体系是散乱无序、效率低下，难以有效跟踪培育线索，难以快速响应客户需求，面向客户界面混乱，销售人员更多单兵作战，难以形成战斗力，直接导致的结果就是：市场中标概率小、中标了交付也存在各种各样风险与问题、回款缓慢甚至最后成为“烂尾工程”应收帐款巨大.......这时候，就很有必要梳理并优化甚至再造流程，并且基于流程，进行销售能力提升，构建出有执行力、有创造力、有活力的狼性营销组织。华为LTC销售流程变革项目就是一个典型的案例，其经验值得各企业参考。如果贵司有类似需求不妨与我们切磋交流！ 我们智谋帮咨询团队由华为LTC销售变革项目核心人马组成，将竭尽所能，帮助企业构建体系+提升能力：梳理并再造销售流程，并且把合适的销售方法、销售理念等嵌入到流程当中，同时还会组织很多场销售能力赋能培训，并提供相应的工具和模板。使得企业获得的不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售业务流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：打造出优秀的组织销售能力，未来项目拓展的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职，只要经过新的销售体系能力培训，并按照销售业务流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩，从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。 此类管理咨询项目，我们的输出件一般包含如下： 《公司各流程关系总概览图》;《销售流程总概览图V1.1》;《线索管理流程V1.1》;《项目立项流程V1.1》;《线索跟踪培育流程V1.1》;《投标流程V1.1》;《合同评审流程V1.1》;《需求引导流程V1.1》;《合同谈判流程V1.1》;《合同签订流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案设计流程V1.1》;《投标价格申请决策流程V1.1》;《销售项目策划报告模板V1.1》;《痛苦链分析模板V1.1》;《销售项目失败总结模板V1.1》;《销售引导九格构想模型模板V1.1》;《客户决策链分析（客户关系分析）模板V1.1》;《关键人物表模板V1.1》;《产品KeyMessage模板V1.1》;《项目运作checklist模板V1.1》;《洞察客户（客户档案）模板V1.1》;《全球山头项目模板V1.1》;《大客户管理模板V1.1》;《如何与CXO对话培训材料V1.1-学员版》;《谈判的道法术培训材料V1.1-学员版》;《向华为学习狼性营销培训材料V1.1-学员版》;《项目运作与管理培训材料V1.1-学员版》;《品牌营销培训材料V1.1-学员版》;《打造高绩效团队培训材料V1.1-学员版》;《华为执行力为何很强培训材料V1.1-学员版》;《狼性渠道管理培训材料V1.1-学员版》；《塑造卓越的企业文化培训材料V1.1-学员版》;《谁杀死了合同？V1.1-学员版》;《以终为始的目标与计划管理V1.1-学员版》;《战略管理、战略解码与战略执行V1.1-学员版》;《中层管理领导能力提升V1.1-学员版》;《跨部门的沟通与协作V1.1-学员版》; 按我们的经验，考虑到“管理变革需要循序渐进，不可严重影响当下业务”的原则，在流程推行的时候，我们将采用“先试点，再优化，再扩大试点范围，再进行优化，最后全面推行”的推行原则。 附专业管理咨询团队： 首席咨询顾问许浩明老师，北京大学光华管理学院毕业，超12年华为管理经验的资深华为高级经理。在华为获难得的轮岗机会，在华为几大核心部门都任要职历练过，历任研发经理、服务经理、销售主任、产品全球市场拓展部部长、HRBP、管理变革经理等职务；既有大客户销售经验（在运营商业务部，针对To B市场），也有渠道销售经验（在企业业务部）；华为“铁三角”各角色都亲身历练过，既做过产品经理（解决方案经理），也做过客户经理（维系客户关系）和交付经理（负责交付确保客户满意度）；对销售业务各种销售场景各种角色有全面、系统且深刻的理解；与埃森哲咨询顾问深度合作完成华为LTC（Lead To Cash从项目线索到现金流回款端到端拉通）重大战略管理变革项目，并担任方案经理（相当于LTC研发），牵头设计LTC流程、编写和刷新各种华为销售工具和模板。因此对华为集团的整体经营管理有更全面、更深刻、更系统的理解。有近3年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。高分通过TOEIC英语考试。具备良好的战略思维和国际化视野。美国PMI项目管理认证会员。大学客座教授。 徐老师，毕业于武汉大学，财务与金融硕士。曾任职于格力集团，华为等多家国内外世界500强公司。有超过8年华为工作经验，历任华为海外区域财务总监、华为海外大客户经理、集团总部片联总裁办战略规划主管，深度参与LTC变革项目，熟悉LTC的变革、运作与落地。 付老师，有超10年华为工作经验，在Marketing、销售等方面具有较多项目经验，在LTC变革项目组工作超5年，在方案组和推行组都历练过，去过十多个国家进行推广，熟悉典型的变革常遇到的困难和问题！熟悉LTC的方案细节！ 周老师，原埃森哲战略咨询经理，在CRM和市场营销、战略规划、客户生命周期、忠诚度管理以及大数据与精准营销等方面具有较多项目经验，同时有多年项目管理经验。参与华为LTC变革项目。 朱老师，曾任职华为近10年，有较丰富创业经验，擅长产品管理、产品营销推广、公司运营、项目管理、流程建设、管理变革等领域。 薛老师，曾先后担任台湾创造企业管理顾问有限公司讲师、北京东方战略管理顾问有限公司高级顾问；上海交大、浙大大学、复旦大学、上海经济干部管理学院等多所院校兼职讲师；华为特聘培训讲师、银监会营销顾问。薛老师先后在国内和跨国公司任营销总监、营销副总、总经理。曾先后赴美国、欧洲、香港、新加坡等地接受培训与训练。擅长对企业主管及营销经理进行市场营销实战方面的咨询和指导。 |
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