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作者：王维滨（1994年入职华为，曾任海外地区部总裁、产品线总裁，并负责过华为全球产品行销工作。有管理百亿元以上业务规模和万人以上团队的经验。现任华为大学客座教授、华为客户服务部教授。） 01 华为铁三角组织产生的背景 现在市场上有很多咨询公司在介绍华为的铁三角组织，也有很多公司在学习华为的铁三角组织，但如果你只知其然而不知其所以然，不知道华为为什么要引入铁三角组织，以及这个组织究竟为华为解决了什么问题，你就很难掌握这个组织建设的要害。 铁三角组织是华为面向客户的市场一线组织，但华为最初面向市场一线的组织并不是铁三角，它有其自身的成长背景。 最初的时候，华为面向市场的人员只有一种，叫作销售员。当时华为的产品是用户交换机，种类很单一，也很简单。因此销售员既负责把货卖给客户，又负责做方案和配置，同时又要负责安装和维护，可以说是一专多能。 后来华为的设备种类和数量越来越多，于是产生了第一次市场分工，设备销售与设备安装分离。很多人回忆中早期的华为办事处，在一个省是有两个机构的，一个机构是销售机构，另一个机构是服务机构。前者负责销售，负责人叫办事处主任；后者负责安装、维护和故障处理，负责人叫维护主任。维护主任在业务上受办事处主任管理。 再后来华为卖的设备也越来越复杂，如C&C08数字程控交换机。它的技术复杂度很高，只有专业人士才能讲清楚这款设备。于是产生了新的分工，这个分工发生在销售领域：一部分人专注于合同谈判和联络客户，我们把这部分人叫作客户经理；另一部分人专注于给客户讲解产品和技术，这部分人被称为产品行销经理。 华为对于客户经理有独特的定位，这个岗位与一般公司的销售经理不同。客户经理在客户层面代表公司，不仅负责销售，也全权负责客户的其他事宜，客户有任何需求，比如技术或服务问题都可以找客户经理，客户经理会协调资源来处理，并为处理结果负责。 客户经理的另一个定位是在公司层面代表客户，客户经理不但会将客户需求带回公司，同时还会推动公司满足这些客户的需求，帮助客户商业成功。 华为销售中的另外一个岗位初期叫产品行销经理，顾名思义，产品行销经理不但负责给客户介绍产品，同时为产品销售的业绩和结果负责。产品行销经理专注在某一类产品上面，比如说传输产品行销经理，就专注在传输产品的销售上，这个产品类别与后端的产品线一一对应。这样产品行销经理既可以获得最大的技术支持，又能把客户需求反馈给相应的产品线。 随着我们在客户处销售产品的种类和规模持续增长，我们为客户服务的专职人员数量也在持续增长。以华为在拉美地区的客户为例，2009年，巴西有一个运营商每年与华为的合作规模达到了三亿美元。而当时我们服务于这个客户的客户经理就有10位，我们设立客户群总监来负责协调客户经理的工作。同时服务于这个客户的产品行销经理有将近30位，这些产品行销经理分布在不同的产品域，他们之间互不隶属，管辖权各属于代表处的相应产品行销部。另外为这个客户提供售后服务的服务人员超过了50位，他们隶属于代表处的服务部门。 在华为当时的市场组织体系当中，各种人员组成和配置方式是非常典型的，我们称这种结构为系统部。它的好处是所有相关的市场和服务人员都在系统部中工作，我们把这种方式称为屯兵方式。但是屯兵方式的问题逐步显现出来，除了客户经理可以统一管理以外，系统部的产品行销经理和服务人员只关注自己的领域，他们之间是互不隶属的。 当时在巴西工作时，我们就发现，这种组织架构对于做好单产品的销售和服务是合适的。一旦面临多产品乃至整个网络的合作，就会出现很多问题。首先，从技能上没有这样的产品行销和服务人员，他们只懂自己相关的领域。其次，产品之间的协调性很差，以产品行销人员为例，他们只关注自己负责产品的利益，当需要产品做组合销售时，即一次性地卖给客户多种产品时，各产品行销人员往往会因为销售额的划分等问题产生分歧和矛盾，从而造成内耗。 针对这样的情况，公司也一直在寻找合适的组织优化方案。在这方面，华为的苏丹代表处首先做了很好的尝试。 当时苏丹代表处也遇到了类似巴西的问题，就是在系统部实施屯兵方式后，苏丹的客户需要我们做整网解决方案，而我们的产品行销人员只能讲自己负责的产品。由于缺乏对客户进行走访了解的产品行销人员，产品间的配合也存在问题，这些问题导致苏丹代表处的一些项目运作不畅，甚至丢失。 在这种情况下，代表处开始做组织优化，他们在代表处的系统部实施新的组织架构，在系统部内设置系统部部长、产品与解决方案负责人以及服务负责人，由三个人组成铁三角。系统部部长负责系统部总的业务和客户经理管理；产品与解决方案负责人负责拉通各个产品，以及管理进入系统部的产品人员；服务负责人负责系统部所有产品的交付、服务和售后问题处理。 这种新的组织结构开始运作之后，非常有效，不但提升了系统部的业绩，也提升了客户满意度。后来苏丹代表处的这种做法被作为优秀经验在公司推广。这个阶段也正是我们LTC流程开始落地的时期，公司正在寻求组织优化方案来适配LTC流程在一线的运作，发现铁三角这种组织结构非常适合 LTC流程的要求，于是铁三角又从经验推广的组织形态正式成为公司市场一线的标准组织形态。 过去十几年的实践经验证明，铁三角组织运作高效，是华为市场一线工作的基础。 02 华为铁三角的运作 外界经常谈论华为的铁三角组织，其实华为不是只有一种铁三角组织，而是有两种铁三角组织，一种叫系统部铁三角，另一种叫项目型铁三角。下面我为大家分别介绍一下。 1. 系统部铁三角 系统部铁三角主要由三个角色构成（见图1）。  图1：系统部铁三角 第一个角色AR为系统部主任或客户经理，在华为的组织建设中，系统部是专职为某一客户负责的组织，大的系统部设系统部部长，小的系统部由客户经理负责。 AR是系统部的负责人，一方面要协调资源，满足客户需求，从而帮助客户商业成功；另一方面要承担公司下达的业务指标。AR是一个角色，但不一定是光杆司令，小的系统部可能只有AR一个人，大的系统部AR就会管理一个团队。 第二个角色SR为解决方案经理，这个角色有两个职责，第一个职责是为客户需求提供解决方案，这个定位是华为LTC流程所带来的重要变化之一。过去这个岗位称为产品行销经理，即行使销售职能的产品经理，定位在销售上，现在是定位在为客户提供解决方案、解决客户问题上。这一定位变化要求解决方案经理从过去站在产品看客户的角度，转变为站在客户角度反推产品来满足客户的需求，解决客户问题。这个角色的第二个职责是拉通各个产品，提供解决方案。因此对于这个角色的要求，就是不仅要懂华为的单个产品，而且需要了解华为的各种产品；不但要懂华为的产品，还要理解客户的网络。因此华为对于这个角色的要求也是比较高的。 SR是系统部产品的负责人。在小的系统部，SR是一个人；在大的系统部，SR会管理一个团队，团队成员是各个产品服务于这个客户群的人员，这些员工是带有自己专业和产品属性的，只有SR本人是跨产品的。 第三个角色FR是服务经理，负责系统部的解决方案交付和售后服务。对于这一岗位的定位，华为也经历了一个实践过程。 开始华为把这个岗位定位成服务解决方案的销售，当时我们觉得交付和服务是一个资源性平台，不需要在系统部设置资源。 后来在LTC流程开始落地时，从流程上要求我们把交付和服务的工作责任纳入铁三角当中，这样可以保证客户需求的及时满足，以及客户满意度的持续提升。于是服务经理的定位转换为系统部交付和服务的责任人。 在小的系统部，FR往往只有一个人；在大的系统当中，FR会管理一个团队，但团队成员主要包含服务销售人员，至于交付和售后服务人员则统一在代表处和地区部大平台中。 2. 项目型铁三角 铁三角的组织形态也应用在华为的市场项目当中。在每一个华为市场项目当中，都会有三个角色，分别为客户经理、解决方案经理和交付经理（见图2）。  图2：项目型铁三角 客户经理在流程中的角色也被称为AR，主要负责项目客户平台的搭建、机会的挖掘以及合同的商务谈判。 解决方案经理在流程中的角色也被称为SR，主要负责项目的技术交流、机会挖掘和解决方案的制订。 交付经理在流程中的角色也被称为FR，主要负责项目的交付。 在实际项目运作中，铁三角中的三个角色是协同运作的，他们的目标是一致的，那就是项目成功，但在项目运作中各自的角色略有差异。 在销售项目机会点挖掘阶段，工作以AR为主，SR和FR会参与进来，由于SR对解决方案和技术更了解，FR更加了解客户的网络，这种协同工作方式有利于机会点的挖掘和验证。 在达标阶段，工作会以SR为主，AR和FR会协同工作，以保证在解决方案满足客户需求的情况下，商务和交付相关事宜也能得到提前考虑。 在合同谈判阶段，工作会以AR为主，SR和FR也会参与进来，从而使商务条件解决方案和交付都能得到充分考虑。 在合同执行阶段，工作会以FR为主，AR和SR也会一起工作，处理相应的客户关系协调和合同配置问题，以保证项目交付顺利。 从以上的描述你就可以看出，项目型铁三角的三个角色的工作重点各有不同，但在整个项目进展过程中一直在协同工作，正是他们的协同工作使项目在各个阶段相应的销售要素和能力都能够很好地组合在一起，从而提升销售项目的成功率。 3. 铁三角是逻辑架构 华为在组织建设当中不是僵化地执行某一教条，铁三角是我们建设系统部组织和项目组织的原则，但在实际工作场景中，允许有调整。比如一个系统部运作中，客户对于融资的需求很高，我们可以在系统中配置融资经理，成为铁四角。所以这种组织结构虽然叫作铁三角，但不一定是只有三个角色，也许有四个或更多角色。 03 铁三角的定位和激励 在华为有一个说法叫少将连长，这个说法首先指的就是铁三角。铁三角的作战方式与过去不同，过去是屯兵式，铁三角是精兵作战式。对于精兵的个人要求很高，职级和待遇就应该给予倾斜。 华为用少将连长来形容铁三角，有三层意思。 首先，他们的职级高。只有岗位角色的职级高，才能吸引更多高能力的员工来承担这些角色。当然也让现有承担这些角色的员工有更大的提升空间。 其次，他们不一定拥有很大的团队，但责任重大。华为是一家以客户为中心的公司，系统部和项目组是华为实现以客户为中心的核心组织，正是它们在不断牵引公司满足客户需求，提高客户满意度。 最后，公司赋予了他们呼唤炮火的权力和职责，也就是给予了他们指挥权。 从2009年开始，公司在市场一线进行了新的变革，变革的目的就是把指挥所放在能够听到炮声的地方。 铁三角就是华为的一线指挥所，他们通过协同作战发现机会，通过呼唤炮火的方式，牵引公司的资源来服务于一线的项目。这是一种新的作战方式，改变了我们过去的指挥方式，过去是后方指挥前方，现在是前方指挥后方，后方逐步转变成服务机构。 我们正在做的变革是将各产品和解决方案的资源和专家，配置在地区部和公司，我们公司内部称之为重装旅，根据一线铁三角呼唤炮火的要求，奔赴相应的系统部参加作战，因此这种方式也叫作蜂群作战。 从这种作战方式你就可以看出铁三角对于我们市场运作的重要性，公司将机会和资源的匹配权交给铁三角。是铁三角在决定用什么资源来支持市场，识别机会的大小以及重要程度，接着判定用什么样的解决方案来满足客户的需求，再向公司申请相应的资源来做相应的解决方案，并协调资源向客户展示解决方案。 所以铁三角是公司市场运作的核心。铁三角决定了我们抓机会的能力，同时也极大地影响了抓机会的成本。 过去市场部在一线配置的人员级别比较低，级别低的人在一线面对客户，级别高的人在后方指挥。由于后方远离前线，一线人员级别又低，就不可能吸引高能力的人来承担这一岗位，有能力的人要发展，就会被提拔到其他高职级的岗位，导致现有的系统部人员能力参差不齐，自然识别市场机会的能力就很难提高，因此不可能不出问题。 经常出的问题有两种：一种是当大的机会出现时，由于一线的人没有及时识别出来，后面的指挥官靠听汇报很难看到机遇，公司就很难及时抓住有利时机，导致失去机会。另一种情况叫大炮打蚊子，一线把一个很小的机会识别成大机会，后方听完汇报，投入了很多资源，最后只抓到了一个很小的机会，投资回报率很低。 说到这儿，你大概就可以理解，为什么公司把铁三角的职级定位得比较高，为什么公司要把能力高的人派到一线。这是华为提高作战效率的必然之路。 请原谅，我用到很多作战的名词，只是为了让大家更方便地理解华为的一线市场运作方式。华为是一家以客户为中心的公司，与客户的关系当然不是作战。 公司还有一句话叫“给火车头加满油”，通过给优秀员工更好的激励，让所有人看到榜样，从而牵引整个队伍更快地前进。这句话虽然不是专指铁三角，但是这句话用在铁三角上最合适，也最典型！华为把铁三角的岗位职级提高，进一步激发他们的工作热情，也牵引优秀的员工奔向这个工作岗位，从而带领整个公司前进。 前段时间，一位华为的老同事和我分享了一个故事，他所在的部门想调一位海外一线铁三角的员工回公司机关工作，那位员工了解完情况后，一口回绝。老同事好奇，就去问那位员工原因。员工回答得很简单，调回机关，岗位职级会降低一级，个人奖金会少很多，他当然愿意继续在一线奋斗。 这几年公司正在做一个新的变革，这个变革就是获取分享制。过去华为的奖金是分配制，是从上向下进行分配的。每年公司算完账，确定了公司当年的利润后，就会决定当年分配的公司总奖金数值。 首先常务董事会会把奖金切成几块，分给各个体系；各个体系收到奖金后，再进行切块向下分到各个一级部门；一级部门再分到二级部门，以此类推，一直分到一线。所以大家的感觉是，奖金是分来的，是由上级给的，因此让上级满意，就有可能获得更多奖金。 新实行的获取分享制，是从下到上的。奖金来自每一个一线的项目，根据项目的进展，由项目组给大家分配奖金，分配的顺序肯定先是直接参加项目的人，接着才是支持项目的人。 分配的逻辑也很简单，谁给项目贡献大谁分配得就多一些，给项目的支持多一些，项目组就会多分一些奖金给他。这样牵引一线的所有人去参与、支持和服务一线的项目。 你也许会问，那无法直接进入项目的平台人员怎么办？平台人员拿平均奖，但平均奖的金额远低于项目奖。 目前这种分配方式已在华为部分地区展开，在这些试验区域起到了很好的效果。首先转变了大家的观念，过去都认为奖金是从上面分来的，现在大家清楚了，奖金是从项目组挣来的。只有大家一起帮助一些项目组获得项目成功，项目有盈利，大家才会有奖金。其次大家也清楚了，奖金的多少取决于你参与项目的贡献。贡献大，才有可能奖金多，从而牵引大家一起为项目做贡献。 同时在这个过程中，公司哪些部门对一线的支持大，在未来的组织变革中，就会增强哪些部门，反之就会考虑精简。 感悟： 华为“铁三角”组织： 3. 铁三角成员共同服务一个目标，协同作战。 注释： 2. 产品线各业务部门负责人组成的产品投资管理团队，在华为又被简称为IPMT。 来源：本文节选自《没有退路就是胜利之路：华为文化之道》王维滨 著，经机械工业出版社授权原创发布。  华为薪酬绩效激励手册.ppt |
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