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华为创立于1987年，注册资本仅2万元，到2022年底，即使在美国的打压下，华为依然取得了6423亿元的营业收入。 华为用30多年时间，从一家小公司，成长为一家世界级的领先企业。 企业业绩要增长，管理是关键。在帮助华为业绩快速增长的众多成功管理经验当中，华为独特的“铁三角”销售管理模式功不可没。 今天我们聊一聊华为”铁三角”销售管理模式。 一、华为“铁三角”模式的诞生 “铁三角”模式是华为从一线的失败教训中总结出来的销售管理智慧。 华为“铁三角”模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。 2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时遭遇惨败。 事后复盘，总结出失败原因：组织架构与客户需求不匹配，仍按照传统模式运作，客户经理不懂交付，交付经理不懂客户，方案经理只关注报价；各部门各自为政，相互之间沟通不畅、信息不共享，导致客户需求遗漏，解决方案不能满足客户要求；与客户接触时，每个人只关心自己责任领域的一亩三分地，缺乏统一协调的解决方案。 最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为一共去了七、八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！” 另外还有一件事让大家记忆深刻。竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是使用传统的大油机。 这个设计方案明显没有考虑到客户运营成本的压力。华为客户经理本来在与客户的交流中已经获取了这个信息，但是却没有把信息有效传递给产品人员，导致产品人员设计的方案未能满足客户的需求。 华为苏丹代表处从这次失利当中吸取了教训，他们意识到：要想在苏丹市场重新站起来，必须调整销售组织模式，与客户匹配，做厚客户界面。 为此，苏丹办事处以客户经理（AR）、方案经理（SR）、交付经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从原来点对点的被动响应客户到面对面主动对接客户，更好地帮助客户商业成功。 2006年底，苏丹代表处组建三人核心管理团队，分别负责客户关系、交付、产品与解决方案，首次把销售、交付和产品拧成一股绳，做到无论是产品介绍、销售，还是交付，都能实现统一标准，通过协力合作，真正满足客户需求。 从那时开始，三人一同见客户，一同交付，一同办公，甚至一起生活，曾经存在的隔阂与“部门墙”被彻底打破，彼此间的了解日益加深，终于做到“力出一孔”，在面对客户时，基本可以实现“接口归一化”。 “三人同心，其利断金”。苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。 “铁三角”模式的效果很快就显现出来。经过三年的磨砺后，同样还是这个团队，还是这个业务，还是这个地盘，2009年苏丹办事处赢得了苏丹电信运营G网最大的订单。 后来，华为在全公司范围内推广并完善“铁三角”模式，广泛应用在华为的各个业务领域。 二、华为“铁三角”模式  华为“铁三角”模式的构成体系包含两个层次，一个是项目铁三角团队，一个是系统部铁三角组织。 项目铁三角团队是代表华为直接面向客户的最基本组织以及一线的经营作战单元，是华为铁三角模式的核心组成部分。项目铁三角基于项目设立，具有任务性和阶段性的特点。 系统部铁三角组织由销售业务部、解决方案部和交付与服务部构成。系统部铁三角是一个相对稳定的职能组织形式，同时也是项目铁三角各角色资源的来源以及项目铁三角业务能力的建设平台。 华为“铁三角”体系核心成员包括客户经理（ AR），方案经理（SR），交付经理（FR）。 第一个是客户经理。客户经理是客户/项目铁三角运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第一责任人。 客户经理主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。 在华为销售体系中，客户经理的职责不只是卖产品，更不是站在客户的对立面，而是作为客户的代表，理解客户需求，根据客户的业务需求、站在客户的角度向公司提出要求。 一个优秀的客户经理，应该将80%的时间花在客户身上，保持与客户的密切接触和联系，甚至直接在客户那里上班，时刻了解客户的需求，时刻关注是否有新的机会点产生。 第二个是方案经理。方案经理是客户/项目整体产品解决方案的第一责任人，从解决方案角度帮助客户实现商业成功，对客户解决方案的业务目标负责。 方案经理主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。 方案经理从产品的功能、特性、兼容性和匹配度等方面思考，帮助客户解决问题，提高产品与解决方案的竞争力。这意味着方案经理制定的解决方案，既能满足客户需求、体现客户价值，又能形成差异化竞争力。 在“铁三角”销售体系中，方案经理是一个十分重要的角色，他绝不只是一名普通的技术工程师，而是作为一个项目的总设计师、战略分析师和策划师，负责分析市场和客户的方方面面，拉通各方面的资源，以便让方案获得客户的认可，推动项目成功。 第三个是交付经理，交付经理是客户/项目整体交付与服务的第一责任人。 交付经理主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。 很多企业存在这样一种现象：企业经营者将合同的签订视作销售流程的最终环节，认为一旦签订了合同，确定了订单，收到相应的收益，销售工作就告一段落了。 但是事实上，只有交付结果获得客户的认可，客户支付全部货款后，整个销售流程才算结束。 在“铁三角”销售体系中，华为对交付经理要求很高，交付经理需要全程参与项目从立项到合同签订的过程，全面了解项目的前因后果，并且发表自己的专业意见，直至最后完成“交钥匙”的使命。 客户经理、方案经理和交付经理三方共同构筑了一个三角形的攻坚团队，相互支持、密切配合，通过极其迅速的响应机制，在最短时间内，端到端及时响应客户需求，为客户提供全面的解决方案。 需要指出的是，“铁三角”是一种正式的、协同紧密的项目制工作模式，而非松散的、若有若无的非正式的联合工作模式。 尽管在“铁三角”项目组成立之前，所有人都是归属在各自的专业部门。但是一旦项目小组成立，所有人就像是组成了一支特种部队，投入到同一个战役之中，彼此肝胆相照、荣辱与共，彼此坦诚交流、智慧碰撞，为了获得最终的胜利而全力以赴。 “铁三角”模式运作要点如下： 首先，客户经理、方案经理、客户经理三者任务目标一致，思想统一。铁三角团队的第一责任人由客户经理担任，方案经理和交付经理全力协同工作。 第二，做好角色转换工作。客户经理角色由过去的纯粹的销售人员向综合经营管理角色转变；方案经理由产品销售向综合解决方案销售转变；交付经理也由单纯的项目交付向对客户服务与满意负责。 第三，赋予铁三角组织相应的权利。华为结合铁三角组织形式的推行，相应引入项目制授权，赋予项目铁三角相应权利，增强一线决策层级，实现决策前移，让听得见炮声的人来呼唤炮火，保证能快速响应客户需求。 第四，作为独立经营单元运作。项目铁三角运作团队在公司授予的权限和预算范围内具有经营管理、奖金分配、资源调度、相关重大问题决策、成员绩效目标承诺和关键绩效指标制定等权利，保证铁三角制度的有效落实以及发挥效力。 关于“铁三角”模式，任正非有一个经典的点评：“铁三角，并不是一个三权分立的群体，而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。” “铁三角”最核心的一点，就是以客户需求为导向，为客户创造价值。 “铁三角”中的客户经理，是企业的销售专家，方案经理是技术专家，交付经理就是交付专家。三者共同面向客户创造价值，高度协同，打通部门墙，从而在日益激烈的企业竞争中，为企业取得竞争优势。 三、华为铁三角应用落地 华为“铁三角”模式并不神秘，市场上有很多企业都在学习“铁三角”销售模式，但是往往不得其法，没有达到好的效果。 “铁三角”销售模式可以被复制，但并不容易被复制。 企业要想成功复制华为“铁三角”销售模式，需要相应的机制和文化基础作为前提条件，才能保障复制效果。 1、团队文化 “铁三角”模式的最大特点就是“团队协同作战”，要从客户经理的单兵作战转变为团队作战。 “团队作战”可以理解为面向客户决策链的多维度立体营销。根据项目派出铁三角“特种小分队”，全面出击，各个击破，最终赢得订单。 “铁三角”工作层面，要主动多交流，一起交流信息，一起讨论策略，一起拜访客户，在面对客户时，实现“接口归一化”。 “铁三角”成立之前，客户经理、方案经理和交付经理分别归属在各自的专业部门里，但是一旦项目“铁三角”成立，所有人就像是组成了一支“特种小分队”，全力以赴，投入到同一个战役之中。 2、业务流程 由于企业的业务模式不同，也许很多企业无法像华为一样做到“铁三角”共同直面客户。 但是只要理解了“铁三角”模式的逻辑，企业就完全可以按照自己的业务模式和流程来实现“铁三角”运作模式。 （1）通过流程识别什么时候需要销售人员之外的职位配合工作。 单纯依赖销售人员呼唤来支持销售存在三个问题： 一是销售人员认为没必要，其结果导致可能错失机会； 二是等到遇到困难或问题时再呼唤支持，此时常常已经是救火，往往效果不佳； 三是支持单位会认为这是义务帮销售的忙。 所以，企业应在工作流程和制度中明确在什么时机需要什么支持，这些支持是部门本身职责，而不是帮忙。 （2）通过流程模板尽可能保证销售人员能将客户需求准确传递给后端。 我们无法要求销售人员像产品人员一样精通产品，但可以通过模板详细说明后端需要什么信息，或者说在了解客户需求时需要特别关注哪些信息。 让销售人员在与客户交流过程中，把这些信息记录下来，尽最大可能防止信息传递过程中造成的遗漏和失真。 3、组织体系 有了对具体业务流程的分析和了解，企业就可以设计的自己“铁三角”团队，组建相应的各级团队，然后设计铁三角不同人员的角色分工及职能职责。 4、授权机制 想让“铁三角”团队高效运转起来，企业需要授权给各级“铁三角”团队。 一线“铁三角”团队，最接近客户，距离炮火声更近，要把决策权交给他们。 给予一线“铁三角”团队充分的授权，只要在规定的授权范围内，就可以自主地做决定。 5、考核与激励机制 企业应当建立相应的考核和激励机制让“铁三角”拧成一股绳，让三个角朝着同一个目标努力。 力出一孔：在政策上让铁三角有共同的目标：比如订单的目标，利润的目标，现金流的目标，客户满意度的目标等等。 利出一孔：对铁三角有整体的考核机制。在绩效奖励上，首先要看团队的整体绩效，在此基础上再看个人贡献。 如果目标达成，奖励的应该是铁三角整体。如果目标没达到，板子要打到三个人身上。 通过考核激励机制实现铁三角团队真正的协同，打通厚厚的部门墙，让铁三角团队劲往一处使，心往一处想，成为攻无不克、战无不胜的“铁三角”。 作者 | 鸭梨 管理笔记，分享企业战略、组织和人力资源管理。 |
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