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华为接二连三地推出各种“军团”，其实是一种组织变阵的行为。 对此，任正非的解释是，随着风云变幻，形势变化，华为需要稳住阵脚，要积极地调整队形，坚定地为客户创造价值，不能动摇，所以要采取灵活机动的战略战术。 所以说军团是一种变阵，既是战略，也是战术。 军团从功能和目的而言，它是为了战斗力的提升，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责，为公司多产粮食。也就是说，军团是形式和功能，胜利是目的和结果。 其实，除了上面所说之外，我认为任正非还有更深的考量和意图。 熟悉华为的朋友都知道，华为内部有很多军事用语，只是在组织变阵方面，在“军团”之前，还有班长的战争、铁三角、“少将”连长等说法。 在一次讲话中，任正非提出要简化组织管理，让组织变轻、变灵活，“在主航道组织中实现'班长的战争’，一线呼唤炮火，机关转变职能。” 任正非很欣赏“班长的战争”这个理念，他认为这不但是军队的未来发展方向，也是华为这种企业的发展方向。 作战单位有可能从“旅”直管“营”，去除“团”一级，还要缩小成“排”、“班”……。班长可能真就是“少将”或“少校”，因为一个班的火力配置很强（巡航导弹、飞机、航母……），就没有必要大部队作战。 商场如战场，随着世界的变化迅猛，如果组织还是过去那种臃肿的、僵化的官僚主义，那肯定是要被淘汰的。
所谓让听得到炮声的人呼叫炮火，这是华为长期推行的管理变革的方向。比如铁三角，就是指市场一线的客户经理、解决方案经理和交付经理组成的铁三角，以更快更好地服务客户。 这正是华为“一切以客户为中心”文化价值观的体现。 任正非希望改变金字塔式的组织结构，让一线来引导企业的决策和行动，毕竟一线最能体会市场的变化和了解客户的实际需求，有助于企业的实事求是，科学决策。 为此，不仅薪酬激励要变，利益分配权要下放，而不是继续由企业总部机关“排排坐、分果果”，以此促使机关部门提升为一线服务和支持的意识。 而且人才也要能够主动下放，将军下战场，少将当连长。“少将上前线，不仅自己贴身现实，而且对年青苗子的感染力，是非常有力的传帮带。”“铁三角的领导，不光是有攻山头的勇气，而应胸怀全局、胸有战略，因此，才有少将连长的提法……” 任正非要求人与岗要合理匹配，要把合适的人用在合适的岗位上，既要追求人尽其才，也要避免滥竽充数。 “公司政策应支撑'少将连长’的产生。”任正非的意思是，将军可以下去做连长，那连长也可以是将军的职级（当然要有将军的能力才行啊），这样有助于提升为客户服务的质量，符合华为优质资源向优质客户倾斜的原则。 总而言之，一切都是为了企业竞争力的提升，“让组织更轻、更灵活，是适应未来社会发展的，也是我们未来组织改革的奋斗目标。” 任正非看得很透彻。 需要注意的是，权力重心前移是一方面，但决策权下放后，监督权也要前移，指挥所建在听得到炮声的地方，审计、财务、监督等都要跟得上。否则没有监控，很容易乱套，谁呼叫炮火，谁就要对炮火负责。
华为成立军团，从某种意义上是放大版的“班长的战争”，是“铁三角”的规模扩大化。 从“班长的战争”到军团化的组织改革，背后都蕴含了任正非对华为新生力量的期盼，他不断给年轻人创造机会，就是希望更多优秀的年轻人冒出来，担当责任，引领企业去抓取机遇，持续发展。 “提拔一个人的目的就是要激活一大片，我巴不得你想当少将，要当少将就要拿出少将的条件来。人的生命只有几十年，你只能在这个短暂时间内把自己培养成航母舰长。” 这是任正非一贯的理念，他认为如果一个员工岁数很大才能站在合适的岗位上发挥自身的价值，那是巨大的人力资源浪费，对企业也是损失。 任正非不喜欢论资排辈，他希望年轻人早日成才，他愿意给年轻人更多的机会，当然这也意味着更大的压力。如果华为的军团组织能够冒出一大批优秀的“将军”来，那无疑是任正非最欣慰的事。 |
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