华为高管解密：年增收1000亿元是如何做到的？

组织设计的精髓不是上下对齐，指挥便利，而是如何资源协同最大化。

撰 文 |  冉 涛 华为前全球招聘总负责人、《华为灰度管理法》作者

责 编 |  齐 卿

800多年前的亚欧大陆，成吉思汗以一支所向披靡的蒙古铁军，从亚洲蒙古高原一扫天下饮马多瑙河畔。在现代的商业战场上，华为军团就如现代商业版的蒙古铁军，强大而令人敬畏。

与政治上的开疆拓土不同的是，商业铁军面对的是销售目标的不断达成。1000亿元人民币，是众多企业难以企及的销售目标，而华为从2015年起，却以能够以每年约1000亿元的营收增量，持续保持高速增长。华为是如何构建起一支如此强大的销售铁军？这还要从美军军改说起。

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美军军改到底改了什么？

美军从2000年开始，完成了历时12年的军队改革，针对部队不同层级，开展不同形式的改革措施。

最高管理层：精兵简政，提升效率。美军的最高统帅机关是国防部，在此次改革中，国防部的改革目标是精简职能、提升销量。国防部将职能重复的机构，以及偏离军事职能的机构进行大幅裁减，聚焦军事指挥核心职能。至2012年国防部裁减50名将军和150名高级文官的职位。组织变革最为艰难的部分之一，就是岗位调整。如果岗位调整从基层开始会很难推行。因此组织架构和岗位的调整一开始就要从最高层推进，指挥的人少了，效率才能提上来。

高层管理机构：裁减并行、促进联合。联合作战司令部是美军的高层管理机构，这是一个以被撤销为最终目的的机构。组织从金字塔式的指挥型体系，向流程型体系转变，需要强有力的组织来保障落地，这个组织在美军的体系中就是联合作战司令部。它的作用是推动流程的建立，使流程和协作成为一种习惯，使自己的职能能够被分解到组织的流程中。联合作战司令部，主要为各作战单位提供组织保障，确保每个战区司令部要组建一支三军作战力量混编一体的常设联合特遣司令部，配备共同标准的作战程序、战术系统和技术系统。通过多年流程化协同作战实践，美军已经把“联合”作为一种文化和习惯，联合作战司令部也就没有必要继续存在，2011年8月美军正式裁撤了联合部队司令部。

新型作战力量：重点发展、不吝编制。21世纪是信息战的时代。为适应信息战的时代要求，美军组建了网络空军司令部，是网络安全和网络战的最高指挥机构。随后，网络空军司令部进一步升级为与“陆海空太”并行的指挥决策机构，机构的战略职能也由守转攻，成为美军不可或缺的战力。

传统作战部队：优化结构、灵活编组。陆军是传统军种之一，美军依据“规模小、功能全、部署快”的原则，提出了组建模块化部队的构想，正式实施了编制模块化计划。美国陆军采用使用单位Y、X和行动单位三级编制，对应原来的集团军、军、师、旅四级。在这种建制下，“旅行动单位”是可随意调用的“预制件”。使用单位X在编制规模上虽与师级别相当，但与下属单位不再具有固定建制，而是采用任务编组。

通过12年的改革，美军取得了明显的效果，转型完成后，美军完成了全部模块化部队的转型，战斗力提升30%以上，随时可轮换的部队数量将增加50%以上。

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华为打造铁军的七大举措

美军军改的核心是提升组织效率和韧性，既提升高层管理者的决策效率，又要建设强大的基层。华为铁军的建设吸收了美军军改的核心思想，又融合了自身的管理创新，以确定的管理来应对经营结果的不确定性，具体到实践中可归纳为七大举措。

举措一：以客户为中心，牢记靶心

组织成立运营商BG（Business Group，运营集团）、企业业务BG、消费者BG三大运营集团。

运营商BG，是公司分别面向运营商客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织。从2005年起，华为确定了运营商TOP50的计划，到2012年，实现了全球TOP50运营商中47强的准入。

企业业务BG，是公司面向企业和行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织。从2011年华为进入企业业务领域之后，客户的具体形态和运营商市场就有了巨大的区别。公司开始按照行业对客户进行分类（如电力系统部、石化系统部、航空系统部等），面对客户不同的需求，提供专业化、差异化的解决方案。

消费者BG的成立，源于华为手机转型从OEM到独立品牌的兴起，客户结构从原有高度集中的运营商转向了C端的大众消费者。华为终端消费BG的客户就变成时尚女性、商务精英、青春学生党、体育狂热男、甚至二次元腐宅、抖音网红等等。

跨越运营商专业市场、行业细分的企业级市场和更加个性化的个人消费市场，的客户需求，对与任何一个组织都是巨大的挑战，所以从识别精准客户出发，是销售管理的第一步。

举措二：倒装式组织设计与运作

在推动组织倒装之前，华为从05年起总部推动各组织海外落地，很多组织为了对齐而下设，造成了巨大的浪费和人浮于事。2007年时任华为董事长孙亚芳视察澳大利亚时，发现当地合同订单很少，但各类组织健全，人员达上百人的情况，随后以此为契机坚决清理一线组织。

华为倒装式组织可以分为四个层级，具体如下。

第一层，直接面向客户的组织。在运营商体系中，面向各个TOP级别客户的系统部，以及所在国家主流运营商的代表处、办事处，就是直接服务客户一线的组织。直接服务大客户的系统部，就是体现决定战争胜负的班长机构，但不同的是，华为的系统部长是将军，而不是士兵，这就是将军指挥一个班去解决一场战争胜利的配置。

第二层，支持直接面向客户的组织，直接支持代表处、系统部运作的就是各个资源汇聚中心的重装旅——地区部。地区部汇集了产品解决方案、集成交付中心、市场计划与供应链、采购、合同商务等等组织。

组织设计的精髓不是上下对齐，指挥便利，而是如何资源协同最大化。美军陆军军改的启发，就是根据不同量级的战争，配置可以全面所需要的海、陆、空、太、信息化资源，这种资源组织形象化的称之为“重装旅”。华为在面向全球客户的服务过程中，资源构建如果放在总部机关，则无法满足灵活机动的市场响应需求，如果将资源配置在一线的代表处和系统部，又会造成大量的资源浪费，所以，取其中间，在地区部层面形成兼顾5~8个国家的资源配置中心，则最优的解决了资源集中与灵活配置的问题。

第三层，销售资源居中调度、统筹服务的组织。片区联席会议（简称片联）承接着22个地区部的组织建设、资源调配和干部配置等重要任务。

2011年华为就在酝酿销售组织的变革，从原来销售与服务体系更名为片区联席会议。片联代表公司协调和监督权力以及干部管理的特派员机构，是全球区域战略制定的组织者和执行的监督者，也是区域平台建设与组织运营的管理者。片联的成立，标志着从管理具体销售业务，到向全球区域战略与运营的管理转变，从原来具体要完成多少销售额，转向更高层面的规划如何实现持续高销售增长的转变，也就是从务实到务虚的转变。销售组织的务虚，是更高层次的管理，也是推动华为让听得见炮火的人指挥战斗的开始。

第四层，整体资源建设与补充组织。2012实验室、人力资源、财务、法务、行政等等机关组织又支撑着公司整体运作。CEO以及轮值CEO（后来的轮值董事长），就是最后支撑公司持续发展的决策者。

这个清晰的倒装式组织架构，从客户端出发梳理组织，每一层级组织存在的基础，就是“是否为客户成功创造价值”，如果在这个价值创造的链条中找不到位置，这个组织也就没有存在的必要了。从客户出发梳理组织的方法，有效地规避了自上而下组织层层对齐、职责不清、重点不突出的问题。

措施三：面向客户成功界面的铁三角组织

2006年的苏丹首都喀土穆，苏丹电信邀请华为和另外一个供应商参加移动通信网络的招投标，在只有一个竞争对手的情况下，华为被彻底排斥在外，突如其来的失败让整个团队完全没有反应过来。巨大的打击让团队深刻反思：为什么会输得这么惨？

华为看到了一个根本性的问题，就是华为的组织和客户的组织是不匹配的，华为还在用传统的模式运作，客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关心报价，而所有的队伍都在期盼着客户快速签单，忘记了他们的存在价值是来实现客户需求。

在痛苦的失败后，华为苏丹的团队提出了要建立以客户经理、交付经理、产品经理为核心的业务核心管理团队，提出了“铁三角”的管理模式。铁三角的运作，其中心只有一个，那就是如何获得持续、高速的业绩增长。

销售组织的第一目标就是摸准决策链，分解任务指标：

销售组织负责的任务=目标客户池*目标客户覆盖率*关键决策人触达率

客户经理对销售达成情况和销售额负责，通过对客户需求的理解，运用合理的销售策略和解决方案，找到并拿下客户。

产品经理要对转化率负责，要针对细分的客户提出超越客户期望的产品与产品组合。转化率是产品力的具体体现，无论从投标的中标数量，还是C端销售的精准转化比率，都可以看出，好的产品就体现在高的销售转化率上。

交付经理背负的是客户的满意度，与满意度相对应的就是退货率，如果客户不满意，就会发生退货或者客户取消购买的决策。因此，好的交付不仅仅是成交的参考条件，更是收入最终形成的关键。

铁三角的三个角色，共同的目标就是拿下订单。但在拿下订单的过程中，又相互配合，各自承担独立的责任。客户经理的使命就是有效管理客户关系；产品经理的使命就是提供让客户无法拒绝的产品解决方案；交付经理的使命就，让客户放心、安心，最终满意交付、成功交付。

措施四：将军是打出来，不是选出来的

在一线直接服务客户的代表处代表和系统部长们，他们的职级是可以达到19级~20级，小代表处和小系统部会在这个基础上降1~2级。在一线带兵面对客户的“班长们”，其级别是“将军”。

在华为体系中，谁掌握着客户的需求，谁就有最大的发言权。所以，将军级别的班长们，他们通过若干个业务流程，来指挥后方的资源支持。而研发、供应链、技术服务等部门，为了客户的成功，往往要无条件支持和服从。

措施五：让听得见炮火的人指挥战斗

总部机关制订授权时，特别纠结授权过大，会出现权力失控的情况，从而给公司造成巨大的风险。比如，授权过大，一线销售组织为了拿单，就直接使用最低折扣价格，从而直接影响公司盈利。为了提升交付相应速度，一线尽可能要求提前借货（华为内部规定没有签订销售合同前，销售组织可根据客户需求以借货形式下达订单，待正式合同签订后再核销），结果造成巨大的库存风险和占用流动资金。

如何在价格管控与订单签订平衡之间给与授权？华为使用了分层授权机制，根据不同客户等级、客户信用，给与不同销售组织负责人以差异化的定价授权权限，超过授权需要上一级批准，但授权折扣范围内可以快速决定。

对于借货造成的授权问题，给与一线存货周转的考核，如果存货超过预警，直接扣减奖金包，所以一线负责人在决定是否借货时，需要考虑由此产生的机会成本和对自身的影响。

听得见炮火的人指挥战斗，同时也要让指挥员承担炮火的成本，这就是华为让一线冲锋的机制，任何权力都需要在规则范围内运行。

措施六：让炮弹源源不断地输送到战场

总部机关部门的高效运作，是支持一线组织成功的关键。每年大量的海外客户经理的补充，除了部分需要当地国家自己招募以外，华为每年都会由机关部门组织，要求产品行销部门强制向客户线输送客户经理，研发向产品行销输出产品经理，这个过程需要各个部门直接反复协商、讨价还价，华为将这个过程定义叫做“指令性调配”。每年通过指令性调配，数百人充实到客户经理序列，数千人充实到产品经理序列，而研发组织又通过上万人的校园招聘规模来源源不断的补充优秀人才，这种调配过程就是极具华为特色的人才供应链体系。

这种运作过程，解决了关键岗位持续人才供应的难题，也是华为管理部门为一线长远发展所做出贡献的一种体现。

措施七：体系化建设，构建不依赖于人的核心竞争力

华为打开欧洲大门的经典之作，就是SingleRan分布式基站。与传统的大型基站相比，分布式基站更加小巧、灵活，不受场地限制，可以更加灵巧的布局在房屋外部等，大大降低了站点获取的成本。2008年华为在欧洲拿下了29.8亿美金的收入，成为欧洲的主流供应商。优秀的产品力，可以用客户成交转化率来衡量，临门一脚决定最后胜利的，往往是产品的领先和优势。

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华为能做到一年增长1000亿人民币，和华为持续将销售管理系统化、全面化有很大的关系，通过铁三角销售组织构建、LTC（从线索到现金）的流程建设、产品研发核心能力建设、优秀销售人才供应链梯队、让听得见炮火的人指挥战斗、模块化重装旅等等一系列变革。

华为构建起了不依赖于人的成功体系，把通往业绩成功的黑匣子层层打开，一层层地构建起管理基线、管理标准，一步步打造出一个强大的体系，这就是以确定性的管理来应对不确定的业绩，从而取得确定性成功。