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任正非曾这样说 铁三角，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。 由此可见，构建铁三角组织是为了更好地满足客户需求，体现自身价值，打造面向客户竞争的利刃。 0 1 铁三角雏形 华为第一次提出铁三角是在2006年。当时华为在苏丹市场的一次重要投标中遭受了沉重的打击，苏丹代表处痛定思痛，总结出以往在客户服务层面的许多问题。比如，团队内部沟通不畅，信息不共享，导致不同的人跟客户反馈的信息严重不一致；客户关系很不到位；执行产品解决方案不能符合客户要求；等等。但这些其实只是表象，根本原因在于我们的组织与客户的组织不匹配，我们还在按照传统模式运作，客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价，大家只关注各自的一亩三分地。对于客户的需求，更多的是被动响应，以“我”为主，这样岂有不失败的道理！ 为解决组织结构的问题，2006年底，苏丹代表处任命饶晓波、王锷、王海清三人组成客户系统部的核心管理团队，分别负责客户关系、交付、产品与解决方案，首次把销售力、交付力、产品力拧成一股绳，面对客户实现接口归一化，做到无论是产品介绍、销售，还是交付，都能实现统一标准，通过协力真正满足客户需求。 铁三角的模式在苏丹市场获得了客户的高度认同，随后北非地区部把这种作战方式在各代表处和关键客户群进行了推广，成果明显。 成功的铁三角模式迅速在华为内部推广，形成星火燎原之势，广泛应用在公司业务开展的各领域、各环节。 铁三角成员在面对客户时，代表的不仅仅是客户关系、产品与解决方案或者交付，更是代表客户诉求和价值成长。
从上面的故事我们看到， 构建好的销售结果需要三个要素： 第一是好的产品力， 第二是销售力， 第三是交付力。 这三个要素需要三个角色来落地，即产品力对应的是产品经理，销售力对应的是客户经理，交付力对应的是交付经理。 为了销售成功，华为从这三个维度打造了一支销售铁军。
（ 打造销售铁军的三个维度） 02 如何实现这三个角色的设计 这三种角色在产品的销售过程中聚焦于一点，就会发挥不一样的效力。比如产品力的打造，华为当年进入法国市场的时候，6个运营商中有5个根本就不搭理华为，表示不需要新的中国设备商。找到第六个运营商的时候，运营商跟华为提出，它现在遇到了很多困难，营收规模上不去是因为它的信号不好，基站建得不够，而基站建得不够，又是因为它作为一个小型运营商，没有办法获取更多的站点资源。 带着客户这样的需求，华为的产品解决方案部门迅速推动，形成了新的产品设计，就是分布式基站。分布式基站解决了客户站点获取的难题。国外土地大多是私有制，要占用私人土地建基站，一定要一家一家去谈，只有实力强的运营商才有办法建立密集的基站，实现网络覆盖。信号好了，才能卖得更多。分布式基站就解决了这个问题。基站可以挂在电线杆上，可以挂在房屋外面，一下子解决了站点获取的困难，使得运营商能够快速完成基站的建设并改善信号，用户也因此大量增长。短短几年时间，这家运营商就进入了该行业前三甲，推进了华为在整个欧洲市场的渗透速度。这是通过产品力去打开客户缺口的成功案例。
0 3 如何构建 铁三角组织 这里面有个很大的难题，就是怎么把人配置起来。优秀的客户经理很难找，而华为能够在170多个国家或地区拓展业务，其实也得益于大量优秀的客户经理。 华为为了解决人才分配难题，设计了一个很有规划性和长远性的机制，叫做指令性调配。 指令性调配指的是不同岗位之间的人才输送，比如，华为的客户经理大部分是从产品经理岗位输送而来，这两个岗位最相近，把优秀的产品经理输送为客户经理，难度最小。而产品经理一定要有技术背景，那么就做另外一条关键的人才链，研发体系每年要输送大量的研发工程师到市场一线来。研发体系就是要发挥人才储蓄池的作用，尽可能多招人才，经过培养以后，将合适的人才输送到产品与解决方案部门。产品与解决方案部门中优秀的人才又可以输送到客户经理岗位，从而形成一个正向发展的人才链条。 还有一端是交付力。成功的交付从对客户正确的承诺开始，要避免客户经理承诺了一个月内交货，而实际上公司根本没有能力实现的情况。如果出现这样的情况，一方面客户经理会面临经济上的处罚，另一方面会失信于客户。 在前端设立交付代表的角色，由区域供应链或者全球技术服务部的交付经理承担，更好地贴近一线，从前端的市场竞争开始，就能够全面统筹供应链交付能力，这也是保证交付的关键。前端的区域供应链、技术服务经理，由机关部门负责招聘、培训和派遣补充，由此形成另外一条强大的人才供应链体系。 这样一个有序的人才供应链的主链条，从产品经理到客户经理，确保了华为在铁三角组织中能够源源不断地获得最难获取的客户经理人才。 铁三角组织是华为构建有特色的销售铁军的根本，是基层的战斗组织，而这个战斗组织发挥出来的是一个组织的合力。这种组织合力的难点在于持续构建优秀的人才。通过一系列的改变，华为实现了良性循环，那就是在人才供应链上加强指令性分配，在做强做大客户界面上有三个角色的配置，这三个角色各自的职能又非常清晰，相互协同，可以发挥一线呼唤炮火的作用，实现面向客户界面的做厚作用，因此华为铁三角组织的打造获得了很大的成功。
从华为铁三角组织的打造，我们可以推断，很多B2B（企业对企业）企业在成长过程中遇到的很多问题，根本原因在于营销队伍弱，营销能力弱。如果在这个组织里加强营销能力，加强营销队伍，其实也可以像华为一样，在自己的领域内做出特色来。在这个过程中要纠正一个认识，即怎样形成组织合力。 产品力和销售力的组合其实是一个难题，很多产品体系的领导不太关心销售结果，认为销售结果只是销售的事情，跟产品没有关系，而其实构建一个强大的产品力才是真正推动产品前进的核心。 研发部门愿意输送人才到产品解决方案部门，而产品解决方案部门又愿意把人才输送到客户经理岗位，从而打通人才链条。但是在这个过程中，很多企业又会面临一个问题，研发部门根据自己的素质模型所选拔的研发技术性人才没有办法向市场输送，因为他们在沟通思路等方面达不到市场的要求。 根据经验，有一部分原因是没有强制要求，另外一部分原因其实是有些干部特意让自己的人才跟市场岗位模型不匹配，这样自己就不用去背这种输出性的任务。 华为长期坚持的铁三角组织以及指令性调配的机制，确保了铁三角牢牢地占领着前方。华为的销售铁军构建起了自己的特色，这就是华为铁三角组织的强大力量。
《向华为学增长》 12月9-10日·南京 |
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