导读：华为铁三角，为什么不是铁四角，铁五角？本篇章会带你揭开华为铁三角的神秘面纱，告诉你华为铁三角是什么？怎么产生的？便于我们深入理解和学习它。上小学的时候我们就认识了三角形，老师告诉我们：在自然界中最稳定最可靠结构就是三角形。生活中有很多这样的例子，比如摄像机的三脚架，比如安装空调的支架。我们知道，古代的建筑很多都是木结构的，在木结构的建房中，很多地方也是采用了三角形固定以保持整个建筑的稳定性。 华为铁三角是来源于自然界稳定属性吗？当然不是。 华为铁三角是来的呢？我认为一半来源于内部演化，另一半来源于机缘巧合。 为什么说来源于内部演化？大家都知道华为是非常崇尚变革的。以我在华为工作十几年的亲身经历来看，华为无时无刻不在变革之中。无论是组织层面、业务层面，还是研发，市场，供应链，财经等领域都不断有变革的项目在推进。变革的目的，是减缓组织内部的熵增，使组织永远保持活力。 正是这不断变革蜕变的企业文化，为华为铁三角的诞生，提供了土壤。 另外一点，为什么说是机缘巧合呢？因为华为铁三角的诞生，产生于一个偶然的事件。 ---------缘起苏丹--------- 2006年8月，华为在苏丹运营商拓展了一个项目，而这个项目却以失败告终，败给了竞争对手。 后来，代表处对项目进行复盘，因为项目复盘是华为的一贯传统。在复盘的过程中，他们发现了一些现象。 当时客户召开网络分析会，代表处派去七八个人去参加，在客户提出相关问题时，每个人都忙着解释自己领域的问题，却没有人在意客户关心的总体解决方案。客户很是不满，客户CTO现场抱怨道：我要的不是一张数通网，也不是一张核心网，更不是一张传输网，我要的是一张可运营的电信网。 另外，这个客户处在地广人稀的沙漠地区，竞争对手为客户设计了太阳能和小油机发电的光油站点，这极大的降低了客户的运营成本。而华为还是采用传统的大油机。在这点上没有基于客户的痛点，响应客户的需求。 这是一个非常严重的错误。为什么这么讲呢？因为华为客户经理在当初跟客户交流时，已经清晰的获得了客户关于这块儿的需求。但是，没有端到端负责小伙伴来响应客户的这个需求细节，受制于各个产品部门的属性，各自按照自己所负责领域的产品给客户做方案配置。导致的一个结果是：数通产品的设计的是数通网络，传输产品设置的配置的是传输产品，核心网考虑的是核心网设备，所以项目最终以失败告终。 整个项目回溯过程中诸如此类的问题发现有很多，但没有一个问题在项目拓展期得到及时足够的重视。 从表面上看，或许很多人都会认为，这是沟通传递没有传递到位的问题，是相关责任人缺少责任心的问题。 然而当我们深层次的去挖掘这个问题现象背后的原因时，我们会发现，最本质的问题是组织架构的问题： 没有一个端到端完整的具有担责能力的组织，去对齐覆盖客户的需求并保障客户的需求落地。 正是由于没有这样的组织，所以也才没有这样的组织能力去消化客户需求。 ---------是团伙，还是团队？--------- 有人肯定觉得诧异：“组织还在啊？有负责客户关系的客户经理，有负责产品方案的产品经理，还有负责交付的交付经理。怎么说没有组织呢？” 这三个角色存在不假？三个人在，如果他们没有共同的目标，没有共同的利益去驱使，那这三个人充其量算一个团伙，算不成一个团队。 这样的组织是松散的，是割裂的。表现出来的现象就是客户经理不懂产品，产品经理不懂交付，而交付经理又不关心客户。 还有一点，当时这个项目需要的是综合解决方案，而产品经理只是某一类型的产品，缺少一个强有力的方案经理，把几种产品进行拉通，综合各产品的优劣势，设计出一个综合的解决方案。 我想关于这一点，很多人应该深有体会。尤其是涉及到一些产品族类比较繁多的业务，每个产品部门都有自己的屁股，而屁股决定脑袋。项目拓展中，客户预算虽然早已确定，每个产品都还是恨不得把自己的产品多塞一些，增加自己的业绩KPI。他们往往从自己产品部门利益考虑，而不是从客户的利益考虑。 这样在整体方案层面很难给出客户一个最优方案，也很难最大化为客户创造的价值。 经过这样一深挖，我们发现了很多问题，而且问题背后深层次的原因也慢慢的浮现出来。 ---------雏形产生--------- 幸运的是，苏丹代表处痛定思痛，吸取了教训。也充分意识到问题的严重性。他们及时的对自己的销售组织和模式进行了调整，以做实做厚客户界面。 2006年9月代表处任命小波，小青，小王三人共同组成客户系统核心管理团队，小波统一负责客户关系，大部分时间是以小波为主。
代表处领导心想，给这种模式起个名字吧，经过讨论一致认为：三人同心，其力断金，那就把这个模式叫做铁三角吧。华为铁三角的雏形就这样产生了。 华为铁三角的产生带有偶然性。而铁三角这种模式在华为扎下根，并得到广泛的运用，又带有必然性。 ---------牛刀初试--------- 为了夯实华人铁三角这个刚刚诞生的三人小组，夯实铁三角的运作，从而达到做实做后客户界面的目标。 代表处在摸索中形成了一系列规则。 三人小组同吃同住，一同见客户，一同参加项目分析会，一同办公，周末的时候，一同踢球。 过一段时间，部门墙没有啦。三个人彼此的了解也日益加深。在客户界面也实现了接口的归一化。 客户也很快觉察到了华为这一变化，从前的七嘴八舌的现象不见了，取而代之的是统一的接口，统一的声音。 客户提出的每一个问题都有回应，客户交代的每一个事情都有了着落。对于客户来说，华为变成了一个靠得住信得过的伙伴。 随着的客户的认可，代表处的业务一改过去的颓势，得以快速的发展。 代表处取得成功之后，地区部也借鉴代表处的这一模式。在地区部层面关键客户系统部进行推广，也取得了不错的成绩。 后来华为公司销售部就把苏丹的这一模式进行提炼和萃取，并在全国进行了推广，最终形成华为的铁三角运作机制，这一市场模式帮助华为在这十来年间取得了突飞猛进的增长。 关于铁三角，任正非有一个经典点评：我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，作战规划前移，呼唤组织力量，实现目标完成。系统部里的铁三角，不是一个三权分立的群体。而是一个紧紧拥抱在一起，聚焦客户需求共同作战单元。他的目的只有一个：满足客户需求，成就客户理想。 这个世界上各种各样的模式有很多，适应自身发展的才是最好的。 华为铁三角从华为孕育产生，适应了华为并帮助华为攻城掠寨，从两千亿增长为七八千亿的一个伟大企业。那么这个铁三角模式，对于华为来说是一个成功的模式。 然而这种铁三角这模式并不是华为的独有秘籍。在历史中我们能够发现相同的一些案例。 ---------历史身影--------- 解放战争时期，林彪发明了三三制战术。它以班为基础，规定每三个人组成一组，每个战士都有自己的任务，一个人进攻，一个人掩护，一个人支援。 班长、副班长和组长各领导一个小队，进攻时，战士在前组长在后，组成一个三角形。三个战斗小队组成一个战地班，三个战斗班又组成一个战斗群，层层递进，相互衔接。 战斗一开始，士兵听从组长的指令交换战斗队形，或进攻，或防守，一个二十七人的战斗群可以覆盖八百多米的战线。这样排兵看上去好像兵力分散了，实则更加灵活，战斗力反而更强。 第一，它很好地发挥了基层指挥官的作用。 第二，三三制战术可以最大的避免伤亡。 第三，这种战术在白刃战中优势巨大，能攻能守，互为支持。 对比华为铁三角和林彪的三三制战术。虽然表现形式不同，但是如果我们深挖其本质的话，我们会发现一些共性的东西。 如果把市场也比喻成一场战斗的话，那么华为铁三角是一个最小的作战单元，而他所承载的也是这个战斗中最核心的部分。 如果把每一个作战任务当做一个项目的话，那么市场就是有一个一个作战任务来组成，华为铁三角，就是完成这项作战任务的核心。 而林彪的三三制也是在当时的历史背景下，解放军在兵力以及武器装备处于不利的情况下，采取的灵活的方式，以一个最小的作战单元，解决了进攻，防守和支援的问题。 ---------究其本质--------- 无论是华为的铁三角，还是林彪的三三制战术。其最核心的本质是什么？最核心的本质：用最核心的力量对准核心的任务。 在市场上最核心的任务：满足客户需求，为客户创造价值。 在市场上最核心的力量：客户经理AR，解决方案经理SR，交付经理FR。 华为铁三角，并不是调整一下队形那么简单。 关于华为铁三角的运作，还有很多内容，比如铁三角角色的提升，组织的协同，目标的协同，流程的保障等等。后面我会逐步的展开，为大家揭晓铁三角运作背后最本质的东西，便于大家理解和学习。 因为市面学华为的有很多，学习华为铁三角的也很多。 然而，如何学？如何学好，才不至于邯郸学步？ 如何学？既能学习其型，也能学其魂。 |
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