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客户不靠我们而活，而我们却少不了他们 在任何时候都不要忘记以客户的需求为导向 —— 任正非 客户关系会从前端研发到后端服务贯穿到企业的方方面面，今天给大家推荐的内容是《向华为学——客户关系管理》中的其中一篇：客户关系营销如何保障？这是我们跟华为学的系列课程之一，带各位读者感受下，像华为这样的国内标杆企业是如何做客户关系管理的，希望这一系列课程内容的分享，能够给你的工作带来一些启发和思考。  企业为了实施客户关系营销，肯定需要组织的保障，而华为实施客户营销的组织就叫做铁三角，这个词想必大家都听说过，那么铁三角组织怎么来的？我们给大家剖析一下！ 华为早期其实就两大营销体系，一个是销售部，另一个是产品部，产品部代表公司有很多产品，销售部负责区域客户的拓展，然后产品部和销售部的人结合，去推广公司不同的产品，就是这样一个销售逻辑。 这个推广逻辑到2007年的时候发生了问题，问题出现在华为非洲的苏丹代表处。 要知道每一个产品都有一个产品经理，这样的区分在面向客户的时候，客户就会觉得你华为内部好像有很多小公司一样，每一家公司都在推广你自己的东西，并且都是站在你的目标上向我推广，甚至我买了你华为不同产品线的五种产品以后，能不能配合的上、能不能赚钱，这么多不同的产品，以后怎么去维护等等这都是问题。 有一次苏丹电信的客户交流会，华为又去了一批人，因为华为在一线都是群狼战术，所以一两个客户经理都带了七八个产品经理去，每个人都七嘴八舌的吹嘘自己的产品好，最后把客户的高层给惹毛了，一拍桌子说：“我不需要一个疏通网，也不需要一个核心网，我需要的是一个能够可运营、可管理的电信网，你们每个人都跟我说你的好处，但是你这个东西拿过来以后，我怎么能够让我这家企业为我的客户创造价值，你们没有人能说得清楚。”所以当年的这次投标，华为不出意外的出局了。 最后苏丹代表处的员工，包括华为去的这些人总结失败的教训，发现华为是各个部门之间各自为战，部门的墙特别厚，甚至官僚主义，互相推诿现象严重，要知道那时候的华为一年销售已经有一两百亿了，而所谓的大企业病也越来越严重，已经不利于去倾听客户的声音，去深度挖掘客户的需求了，每个人都是站在自己的角度思考如何卖自己的产品，至于客户买了这个产品能不能赚钱都跟我无关。 所以苏丹代表处痛定思痛以后，重新规划了组织，用三个小组统一界面的模式去跟客户展开工作，这三个小组包括客户工作组、解决方案工作组、交付工作组，这三个工作组实际上就是三个职能，第一组负责总体客户关系和盈利性销售，第二组负责技术和服务解决方案，第三组负责合同履行的客户满意度。 华为成立了这样一个组织以后，想给它起个名字，因为三角形是最稳定的，正好我们也是三个角色，所以起了个名字叫铁三角。 任正非讲过，铁三角不是一个三权分立的体系，它是一线的作战单元，只不过是在这个作战单元里面我们有一些分工和角色而已，但在面向客户的时候，他代表的是一个公司，一个团队，一个声音。 采用这种模式以后，整个苏丹代表处的业绩迅速增长，最终铁三角这个模式迅速推广到华为全球各个地区部。 细剖析一下铁三角：
第一个角色，AR，负责总体客户关系和盈利性销售，客户经理负责建立和维护客户关系，还要管理客户在各种机会点活动当中的一些期望，同时还要推动盈利性的销售，比如像韩都衣舍，它就是一个个的经营单元，华为的后续就是以铁三角或者项目组作为一个经营单元，这个经营单元它是一个自负盈亏的实体，这个实体里面，铁三角牵头人就是AR，也就是客户经理，他要对这个经营单元是否盈利负责。 同时，AR要懂财务，包括预测、定价策略、融资策略等等，他还要组织公司的相关资源，比如财务部门、融资部门、商务部门参与到整个的市场活动当中，此外他还要关注回款，这也是很多公司销售员忽略的一部分，签完合同就不管了，认为回管是财务的事，其实在华为内部来讲，回款就是铁三角的事，最主要的就是客户经理的事。 第二个角色，SR，负责技术和服务解决方案，这个角色是要把公司不同的产品线串到一起，在了解客户电信网络的基础之上，有针对性的制定满足客户需求的方案，引导客户接受我方方案，对上要和华为内部的产品线进行协同，对客户要形成一套体系的解决方案，而不是仅仅单个产品，并且这个体系的解决方案能够给客户带来什么价值也必须要讲清楚，同时他也要支持一部分客户关系的维护，比如技术层的客户。 第三个角色，FR，负责合同履行的客户满意度，我们知道，尤其在海外非常复杂的市场环境之下，华为在非洲最早有碰到Turn Key（交钥匙工程），就是签完合同后人家不管了，你所有的后续安装和调试都是你负责，而这一点对于成本的控制是非常难的一件事，像华为这样一个做设备的企业，它就是外行的，所以刚开始的时候也犯了很多错误。 比如我们规划要在某处挖一道沟埋电缆，需要100公里，假如预算大概要1万块钱，但是到实地一勘察发现不对，在国外很多土地是私有的，这直线是100公里，但是中间某一处是个人家的，你得从旁边绕过去，这一绕过去可能就变成150公里，那么你的预算就不够了，所以很多工程签合同的时候看着是赚钱，但做完以后一结算发现是亏钱的。 在华为这个铁三角里面，很重要的一个就是交付体系，因为前两个都是售前的，只有交付体系是相当于售后的，这个交付经理他需要早期介入，在授权的阶段就参与到客户的谈判当中，他甚至跟客户一起设计这个方案，把各种预算都做进去，这样对于整个项目也好，工程也好，才能最终保证我们的合同能够成功履行。 |
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