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销售之难，对于所有商业领袖来说，都有深刻的体会。华为的经验就是向军队学习，构建一支铁军军团。  1.以客户为中心的组织架构 ① 客户在哪里 从2005年起，华为确定了运营商TOP50计划，到2012年，实现了全球TOP50运营商中47强的准入，剩余的三强正是美国的三大运营商。不同类型的客户，跨越了运营商专业市场、行业细分的企业级市场和更加个性化的个人消费市场。这种挑战，对于任何一个组织而言，都是巨大的甚至是无法跨越的鸿沟。 ② 谁在照顾客户：构建倒装式组织架构，就是要从梳理谁在照顾客户开始。 第一层，直接面向客户的组织：在运营商体系中，面向各个TOP级别客户的系统部，以及所在国家主流运营商的代表处、办事处，都是直接服务客户的一线组织。 组织设计的精髓不是上下对齐、指挥便利，而是如何使资源协同效应最大化。 如此就最优化地解决了资源集中管理与灵活配置的问题。 第三层，销售资源居中调度、统筹服务的组织： 销售组织的务虚，是更高层次的管理，也是推动华为让听得见炮火的人指挥战斗的开始。 第四层，整体资源建设与补充组织：2012实验室、人力资源、财务、法务、行政等机关组织又支撑起公司的整体运作；CEO以及轮值CEO/轮值董事长成为最后撑起公司持续发展的决策者。这个清晰的倒装式组织架构，从客户端出发梳理组织，每一层组织存在的基础，就是为客户创造价值。 如果一个组织在公司价值创造的链条中找不到位置，这个组织也就失去了存在的必要。从客户出发梳理组织的方法，非常有效地规避了组织自上而下层层对齐、职责不清、重点不明的问题。  2.以胜利为目标的授权体系 ① 听得见炮声的人，如何获得授权：在授权时，总部机关特别担心因授权过大而出现权力失控，给公司造成巨大风险。比如，要是授权过大，一线销售组织可能为了拿单而直接按最低折扣销售，从而直接影响了公司的盈利。为了提升交付、响应速度，一线销售组织会尽可能要求提前借货（华为内部规定，在没有签订销售合同前，销售组织可根据客户需求以借货之名下达订单，待正式合同签订后再核销），结果会造成巨大的库存风险和流动资金的占用。 授权时，如何在价格管控与订单签订之间取得平衡？ 华为使用了分层授权机制，根据不同客户等级、客户信用，授予不同的一线销售负责人差异化的授权权限，以便在授权的折扣范围内快速作出决定，而一旦超出授权权限，就需要得到上一级的批准。 ② 将军级别的班长，到底有多大的权力 在华为的职级体系中，13级是正式员工的起点职级，应届毕业生入职时的职级就是13级。15级是独立贡献者，16级是小团队的领导者，18级是三级部门的部长，一般定义下，18级及以上的管理者，就构成了华为的中高级管理层。 在一线直接服务客户的代表处代表和系统部部长，他们的职级可以达到19～20级，小代表处和小系统部会在这个基础上降1～2级。在华为，直接在一线带兵面对客户的“班长”，其级别是“将军”。  在华为的体系中，谁掌握着客户的需求，谁就有最大的发言权。所以，将军级别的班长，可以通过若干个业务流程来指挥后方的资源支持，而研发、供应链、技术服务等部门，为了客户的成功，则须无条件地支持与服从。 ③ 机关存在的价值 机关的高效运作，是支持一线组织成功的关键。华为规定，机关的职责除了管控之外，更多的是协调资源与服务。 华为每年都需要补充大量的海外客户经理，除了部分人员要由一线部门在所在国自己招募外，华为每年都会由机关组织，强制要求产品行销部门向客户线输送客户经理，研发部门向行销线输送产品经理。这个过程需要各个部门反复协商、讨价还价。 每年通过这种指令性调配，会有数百人充实到客户经理序列，有数千人充实到产品经理序列，而研发部门又通过校园招聘源源不断地补充所需的优秀人才。 这种调配体系，就是极具华为特色的人才供应链体系。这种运作方式，解决了向关键岗位持续供应人才的难题。  ④ 助力客户成功的铁三角组织 华为铁三角组织发端于2006年。那一年，在苏丹首都喀土穆，苏丹电信邀请华为和另外一个供应商参加移动通信网络的招投标，在只有一个竞争对手的情况下，华为败走麦城。 事后分析，其原因主要是：在一个项目中，客户经理在前端掌握的信息无法快速传递到后端，造成团队沟通不畅，进而导致产品解决方案完全不符合客户需求，交付能力也让客户极度不满。 1、客户经理：使命就是搞定客户关系。 2、产品经理：使命就是提供让客户无法拒绝的产品解决方案，比如性价比最优、帮助客户挣钱，总之，让客户无法拒绝。 3、交付经理：使命就是兑现承诺，让客户放心，确保成功交付。 三个角都站好位了，哪里还有什么拿不下的客户、签不了的合同！  3.以持续胜利为目的，构建不依赖人的成功体系 华为打开欧洲大门的经典之作，是名为SingleRan的分布式基站。与传统大型基站相比，分布式基站更加小巧、灵活，不受场地限制，可以部署在房屋外部、电线杆上，大大降低了基站建设的成本。 |
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