无顶层、不设计“无顶层、不设计”是指公司没有进行顶层设计 顶层设计是打造“强平台”的上层建筑和指南针 只有进行前瞻性的顶层设计，强平台的资源配置如：组织架构和高管配置才能有的放矢  先分享我们做的一个教培行业的客户案例 公司在华中，是一家从事会计资格教育培训的公司 公司2002年成立，截止到2018年200家直营分校 其中80多家是2018年当年新开的分校 2018年底我们进行项目合作后了解到一个信息 这家公司2018年前开出的120家分校业绩比2018年开出的80家分校业绩平均高30%以上 仔细分析之下我们发现 这家公司虽然年收入达6-8亿 但总部职能非常不完善 如：人力资源部只有招聘人员、品牌部只有网络推广人员 除此之外，公司的所有决策和执行几乎都是老板亲力亲为 也就是说，在这家公司，平台的功能缺失非常严重  导致依靠老板亲力亲为的情况下 最多只能兼顾120家分校的管理 对2018年“盲目”地新开出80家分校则显得无能为力 这就强平台的作用 假如这家公司有很强的平台赋能、管控能力 而不是非得靠老板亲力亲为 这种情况可能就不会发生 一旦发生则意味公司损失巨大的机会成本，也即如果这80家分校能够及时得到平台的赋能和管控的情况下 能有之前开的120家分校一样的业绩，这对公司来说至少会增加5000万的营业额，1000万的利润 但事实没有如果 面对快速成长的公司 很多老板潜意识里面会用经验代替规律 觉得在公司之前的管理模式下开出的120家分校单校业绩高，利润也高 再继续开出的新校区当然也能维持高业绩 应该说这种思维违背了快速成长的连锁企业的基本管理规律 当你的分校或业务部门扩张到一定的程度时候 就必须要提前做好总部（平台）的建设 避免因总部能力滞后反过来制约业务的发展 但是谁都无法预测到这个临界点什么时候到来 也即当时我们这个客户的老板也没意识到她的亲力亲为最多只能管理120家门店 这就是顶层设计的重要性 顶层设计可以帮助我们提前梳理平台商业模式、平台战略规划、平台组织模式和治理模式 最重要的是会提前做好各种模式和规划的落地路径 比如说，当你的分校到120家的时候平台应该怎么建设，需要具备什么能力、各个应该配置什么样的人才 这样，我们这个客户这样的情况将很大程度可以避免 经过我们和客户近一年的合作 这家公司的平台能力有不少的提升 一个典型的标志性事件是 之前分校校长觉得我是不是和公司合伙，最终还是得靠他自己带领分校员工做业绩 总部（平台）能为我做得很少 担当我们拿出平台打造的顶层设计和具体规划后的第一次合伙人大会选举中 就有将近110家分校校长和公司签订合伙协议 并且第一家签订合伙协议的分校，在第二个月就实现了业绩增长 其实在我经历的案例中，类似上面这个客户这种情况其实不算少数 很多公司尽管有十多年甚至二十多年的历史 基本都没有顶层规划的意识 也就没有提前做好商业模式、战略规划、组织治理模式的梳理  一方面是由于内部人才结构问题，导致公司的整体认知不够 另一方面则是和老板没有坚持为自己的梦想，付诸于发心有关 商业模式简单来说就是一个公司赚钱的模式 商业模式不清晰的企业基本干的是易货贸易的辛苦活 赚的是产品差价的辛苦钱 这就导致这样的公司不论是现在还是未来都无法产生更多的利润分配给合伙人 无法获得高收益，自然不会高手愿意成为公司的合伙人 没有高手愿意加入，公司的机会自然就小很多 而没有系统的组织治理模式 会导致公司的战略规划、重大决策和计划执行能力难以提升 所以，一个商业模式不清晰、没有系统的战略规划、组织治理模式不系统的公司 在推行合伙人机制时，注定是无法趟过这个失败的“坑” 写到这里，合伙人机制的6颗“雷”24个“坑”已经写到第三篇 看过我前面两篇文章的人都知道 如果想要成功的推行合伙人机制 第一，是不但要有梦想和发心，还得坚持梦想和发心，文章链接：合伙人推行失败24“陷阱”（—）梦想和平台篇之没梦想、假发心 第二，是要做好公司的顶层设计 第三，就得继续看我下一篇“合伙人推行失败的24个“”陷阱（二）梦想和平台篇之平台弱、无规划”，学会怎么样解决通过规划来逐步解决平台弱的问题 我是叶中华讲合伙人，一名曾在某内衣和酒店连锁龙头企业任职人力资源高管的80后，作为国内较早一批专业研究和设计合伙人机制的创业者，和团队一起设计和辅导了众多服装、餐饮、美容、教育连锁企业、外贸和跨境电商企业以及生产制造、贸易类企业的合伙人机制。 |
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