天下网商记者 丁波
2020年的疫情，对很多企业都带来了冲击。星巴克也不例外。
1月26日，星巴克发布的财报数据显示，Q1净营收67.494亿美元，同比下降4.9%；归属公司净利润为6.222亿美元，同比下降29.8%。
在星巴克的大本营美国，第二波疫情使得民众无法出门，最终星巴克在美洲地区的营收为47.032亿美元，同比下降6%。
星巴克在2020年6月宣布，将关闭美洲地区近400家门店；同年11月，星巴克宣布将在美国和加拿大地区再度关闭200家门店。
在精简美洲门店的同时，星巴克在中国市场表现亮眼，还在开拓非咖啡业务来提高门店收入。
财报显示，2020年下半年，星巴克全球净增门店658家，其中在中国净增门店416家，中国门店总数达到4863家。
1月中旬，星巴克还在深圳和江浙沪地区推出了早餐套餐，一份主食+一杯牛奶，售价只要15元或19元。这是星巴克史上最便宜的套餐价。此举也被外界解读为进军中国的早餐市场。
事实上，这正是星巴克一直以来“热血”的一面——在危机中扩张、壮大。
正如前任CEO霍华德·舒尔茨曾说，“当别人停下来的时候，我仍然在奔跑。跑到别人追不到，甚至、看不到我的地方。”
这个堪称“星巴克灵魂”的人物，在2018年6月辞去执行主席和董事会成员的职务。退休后的舒尔茨依然坚持公益，2020年4月，舒尔茨家族基金会成立Plate基金，向西雅图地区15000名疫情之下失业的餐饮行业工作者每人提供500美元援助。
而由他一手打造的咖啡帝国，也在市场上经历风雨，带着他为星巴克注入的精神继续前行。
舒尔茨的“热血”
星巴克的“热血”来自其灵魂人物——前董事长霍华德·舒尔茨。
1952年，舒尔茨出生在纽约的贫民区。由于父母学历不高，家庭收入微薄，打小舒尔茨家的生活就不宽裕，日子过得很是拮据。
为了多赚点钱，舒尔茨的家人们开办起了赌场。在那个并不宽敞的屋子里，来来往往的都是一些文化水平低、好逸恶劳、爱说脏话的人。
聒噪的声音让舒尔茨和兄弟姐妹们无处可逃，摆脱这样的环境成了一种信念，深深根植于舒尔茨的人生中。
年幼的舒尔茨很早就开始承担生活的重担，送报纸、去饭馆打工，为家里挣钱。每到晚上，舒尔茨就会躲进没有人的楼梯间。这里成了舒尔茨的“避风港”。
年幼的舒尔茨就已经展现出了“血性”的一面。
他酷爱橄榄球、篮球等团队体育运动。因为场上名额有限，所以只能“能者上”，要想一直在场上就必须赢。
舒尔茨说，自己享受不断赢得留在场上打球的权利，接受不了在场下无聊等待的过程。为了留在场上，舒尔茨忍受了数不清的擦伤和掉皮。
“倘若‘赢’的代价是冲向粗粝的水泥地面且刮掉一层皮，那么我就会选择这样。我很少会在天黑前回家。”舒尔茨说道，“尽管很激烈，但我的热情丝毫不减。”
这样的“血性”也被他注入星巴克的文化之中，星巴克也承载了舒尔茨关于“第三空间”的梦想。
在他看来，咖啡的制作过程应该如同一种表演般具有仪式感。咖啡应该成为人与人之间的连接。
为了实现梦想，在舒尔茨创业的头三年里，他和242个投资人见过面，其中212个投资人拒绝了他。但在舒尔茨的坚持下，星巴克一路扩张，门店从美国开到世界各地，门店超过了30000家。
如今的星巴克在中国家喻户晓，舒尔茨苦心耕耘的“第三空间”，目前已经在中国内陆近190个城市开设了超过4700家门店，拥有58000多名星巴克伙伴。
一场“拷问灵魂”的复盘会
和所有的公司一样，星巴克的扩张史也充满了坎坷。
2007年，星巴克遭遇史上最严重的一次危机——
同店销售额增长从2007年的第一季度就开始出现增速下滑，并且接下来连续三个季度持续恶化，到08财年甚至出现同比负增长。股价也在2007年跌去了42%。
面临重重困境，舒尔茨亲自复出，挂帅上阵。
此时的星巴克面临着一系列问题：顾客消费行为的巨变，日益激烈的市场竞争，还有一场即将涤荡全球的经济危机。
舒尔茨必须带领公司安然度过这场经济风暴。
在他看来，“星巴克是一点点垮掉的。”在门店选址、店内咖啡之外的产品销售、咖啡调配师的培训、成品咖啡豆的包装和储存方式等方面，当时的星巴克都作出了错误决策。
此时的星巴克也失去了初衷。走进星巴克的门店，已经闻不到咖啡香；为了提高效率，新装的意式咖啡机则挡住了顾客的视线。
舒尔茨曾说，“星巴克不是一家完美的公司，每一天我们都会犯错误。”
重新掌舵的舒尔茨召集部分新老伙伴开展了一次复盘会，坦诚面对公司的现状，并抛出了一系列“拷问灵魂”的问题——我们失去了什么？怎样才能换个角度看待市场？怎样在维持企业价值观和现有资源的基础上重新构想星巴克的前景？
几经讨论后，大家在七个方向达成了一致——
1、成为无可争辩的咖啡权威；
2、以更好的培训和新的收益吸引并鼓舞伙伴；
3、重燃消费者对星巴克品牌的情感依恋；
4、在全世界广开分店，力图使每一家门店都能给人“当地核心区域”的感觉；
5、成为道德采购和环保的先驱；
6、开发新产品以增加收益；
7、秉持高效高利润的经营模式。
这份总结也成了一张新的作战地图，带领星巴克走出了危机。
在随后两年时间里，星巴克推出了VIA速溶咖啡等新产品，还升级了店内设计和系统软件，展现咖啡之美，强化店内的集体感，并提高效率。
在一系列布局后，舒尔茨终于又让星巴克变回了“第三空间”，成了咖啡与人的连接。“终于，新烘咖啡的香气再次在星巴克店内弥漫。”他感慨道。
华尔街向左，星巴克向右
从1971年成立至今的50个年头里，无论是危机时刻，星巴克都奉行长期主义，极其注重长期的品牌效益。
在舒尔茨看来，星巴克当年有两大极其重要的决策影响了星巴克的未来走向。其一是，让兼职的伙伴也享受医疗保健待遇。
上世纪80年代末，舒尔茨创立的天天咖啡刚兼并星巴克不久，舒尔茨准备给兼职员工上医保。
在当时，这样的举措与社会潮流格格不入，极少有公司会为兼职员工提供这样的福利。甚至，很多公司都大幅削减正式员工的医保来控制经营成本。
在当时的星巴克，三分之二的兼职伙伴每周工作约12小时。这无疑将大幅增加公司的运营成本，因此这一决定也遭到了许多投资人的反对。
但舒尔茨坚信在员工身上投资，是极其聪明的决策。
他算了笔帐，如果一位咖啡调配师辞职了，再招到并培训出一位替代者，需要大约3000美元。而为一位咖啡调配师提供医保，一年只需要大约1500美元，是换人成本的一半。
在力排众议让员工享受医保待遇后，舒尔茨又作出了另一个重要决策——通过“咖啡豆股”的形式，向员工公开募股，让员工以持股的方式与公司建立更深层次的连接。
舒尔茨还记得，自己站在黑色的台子上，向集合起来的伙伴解释“咖啡豆股”这一决策的场景。“不论你是在哪个部门，烘焙工坊、门店、办公室，每位伙伴都与公司荣辱与共。”
员工们也从中受益。从1992年到2018年，星巴克的股东总回报超过了218倍，星巴克的伙伴得以积累退休金、买房、供应孩子上大学、偿债、度假、自己创业。在首次公开募股后的8年时间里，星巴克的股票年增长率达到了49%。
星巴克的中国伙伴
在舒尔茨看来，这两项福利政策并不损失公司的利益，也不违背利润最大化的经营理念，反而是星巴克快速崛起的动力来源。
夸张的是，星巴克在兼职伙伴医保上支付的钱，比投在咖啡上的钱还多。从2000年到2009年，每位兼职伙伴的医保金增长了近50%。
2007年，当星巴克遭遇危机时，为兼职员工提供医保的政策再次遇到挑战。舒尔茨接到一位股东的电话，“霍华德，我们持有这只股票很久了。我们知道你们目前压力很大，我们深信，你们现在应该砍掉公司的医保福利。”
但舒尔茨依然很“刚”，认为华尔街过于短视，趋向于短期利益，而星巴克趋向于长远益处。
“我们所做的决策并非只盯着钱。”
在霍华德·舒尔茨的带领下，星巴克度过了一次又一次难关，扭亏为盈。从2011年开始，星巴克连续30个财季实现了创纪录的收入和盈利。
在危机中，星巴克也酝酿了一个新的“开始”。
“对我而言，星巴克的转型期令我大开眼界。我亲眼看到大家伙儿齐心协力的威力。我们将灭亡的阴影一挥而散，东山再起。”霍华德说道。
