聘请副总监和主管参与开发，他们虽然有合适的背景但缺乏必要的能力，这样做只会给企业带来更大的麻烦，因为这些手握权力的销售和营销主管是来执行制定好的商业计划的。这一过程具体如下：
根据商业计划和传统的产品导入模式，董事会和创始人约定好产品发布日期、烧钱率、营收方案和一系列里程碑事件。销售副总监开始招聘核心销售团队，设计推销辞，指定并尝试获取早期”灯塔客户"（可吸引更多客户的关键客户）。销售团队利用商业计划中指定的收入目标跟踪活动进度以便了解客户。同时，营销副总监忙于设计网站、标识、演示材料、数据表和相关资料，聘请公关公司为企业宣传造势。尽管这些只是具体手段，但却被企业当成了营销目标。这样做的问题在于，营销部门往往只能等到首次客户交付之后才知道其市场定位、信息传播、定价方案和需求创造活动是否有效。企业主管和董事会成员已经习惯于商业计划中设计好的可衡量进度指标，注重这些执行活动是因为这是他们唯一知道的行动方式（也是他们认为企业聘用自己的原因）。当然，对于拥有已知客户和已知市场的成熟企业来说，注重执行是非常合理的。甚至于对某些客户和市场因素已知的初创企业来说，这样做也十分有效。但是对绝大部分初创企业而言，以产品发布或营收计划为目标衡量管理流程可谓谬之千里，因为这样做根本没有真实的客户反馈做基础。与此相反，正确的做法应当是努力了解客户群体及其问题，用调查得出的事实取代先前所做的假设。Webvan公司踏上的便是这条商业计划驱动型"营销死亡之路"。在投入运营的最初6个月中，公司成功获取了47 000位新客户，但在其2 000份日订单中有71%都是重复订单。这意味着Webvan必须快速挖掘更多新客户，同时努力降低过高的客户流失率。雪上加霜的是，Webvan根据未经验证的营销预测错误地加大了投资力度，结果发现这些预测盲目乐观，完全不符合实际。骐骥资本联合创始人、彼得·德鲁克管理学院讲师、国家开放大学特聘讲师、德鲁克社会组织学习中心顾问、德鲁克青年社区导师、《商学院》、《社会创业家》、《商界评论》等多家主流财经媒体特约撰稿人。长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，对创业教育、儒学经典、组织学习亦有深入的钻研和实践。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。
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