在实行多元化经营的过程中，如果遇到不合适事业失败的案例，公司应尽快消除它们带来的灾难，否则资源将被耗尽，且大大加重经营团队的负担。不论是透过根基发展或收购实行多元化经营策略，公司均应订定有系统、有目的的政策，在必要时放弃不合适的事业。对于成功的不合适事业或部分合适的多元化事业，则不该放任它们自生自灭，而应让它们脱离现有的管理系统，毅然采取撤资（divestment）的动作。这正是“舍弃理论”的原意，对此，德鲁克想表达的是，公司发展的最佳路径是，首先要舍弃那些行不通的事情，即舍弃没有成果产出的项目，舍弃不能增加利润的产品和服务。“要想发展，公司就必须有一个摆脱干扰物的系统的政策。”席尔斯百货即运用此一手段，处理掉一家在成长及发展上都非常成功的制造公司惠而浦。初期情况是，席尔斯购买及配销惠而浦生产的全部产品，席尔斯同时是惠而浦的所有人。到后来，当惠而浦行有余力，可以用自己的商标直接向大众出售更多的电器产品时，席尔斯决定让惠而浦公开上市，自己则保留关键的控制股权。随着惠而浦日益成长茁壮 ，席尔斯逐渐将拥有的惠而浦股份全部售光。采用这种策略的理由之一是，一个成长中的成功事业，确实需要资金的挹注。它能自筹资金，但它也需要在经营管理上获得真正的独立。如果该事业由另一管理团队所控制，它将无法充分发挥潜能。因为控制该事业的管理团队有（也应该有）自己的利益、愿景及最关切的事务，其焦点均集中于本身的企业。一个成长中的成功事业，已不再是一个“孩子”，而是一个“成人”了。既然是成人，就该自立。在这个方面做到极致的当属通用。时间回到1981年，刚刚开始担任通用电气公司CEO的杰克.韦尔奇来到了德鲁克的家中，德鲁克提出两个问题让韦尔奇思考：“在通用电气公司的各项业务中，如果有一项过去没有开展，你今天会开展吗？”“如果答案是不，那你打算怎么处理它呢？”韦尔奇说，这两个问题促使他舍弃了一些虽有利可图却表现欠佳的业务，如果一项业务不能在行业内处于第一名或第二名，那么就要将其卖掉或取消。在之后的几年里，他相继砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。而到到韦尔奇离开时，已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。所以，与其说撤资是一个“销售”问题，还不如说撤资是一个“营销”问题。我们不该问：“我们要卖什么？售价为何？”而应该问：“在何种条件下，这项风险投资事业对何人有‘价值’？”这当然是一个财务交易。然而很明显的，这种交易的关键在于寻找并说服潜在买主，购买一个对卖主不合适、却完全适合买主的多元化事业。换句话说，这笔交易提供买主最佳的机会，或帮助他解决最棘手的问题。如此一来，买主当然会支付最好的价钱。我们再来看一家印刷公司的案例。该公司拥有的一本大发行量杂志，充其量是部分合适的多角化事业，应予出售。当初收购这本杂志时，是为了履行印刷合约；杂志当时面临困难。印刷公司接管后，杂志渐有起色，也稍有成就。但印刷公司的主管清楚，杂志需要拟定新的经营方向及策略。他们本身不是、也不打算当出版专家。他们觉得已浪费太多时间管理一门自己并非真正内行的事业。他们了解，杂志需要的是卓越的出版管理。于是他们问: “杂志出版公司重视的价值是什么？”答案是：“假若它是一家成长的事业，公司一定急需现金，因为成长中的杂志需要投入巨额现金，以建立一订阅就是好几年的广大订户。”下一个问题是：“如何在对我们有利的条件下，满足潜在买主对这方面的需要？”答案为：“同意买主在九十天内，而非习惯的三十天内，付清我们的印刷费及纸张费。”因为除了在发行量方面的投资外，印刷及纸张费用是杂志社第二大资金需求。印刷公司很快就找到了一家符合条件的出版集团。后者欣然收购，所付的价格甚至高于卖主的预期。该出版集团当然负担得起如此高的代价：有了条件宽裕的现金融通，他们可获得相当的成本优势。卖主呢？他在自己最在乎的领域几乎增加一倍——杂志印刷的生意因为双方签订印刷合约，承印买主其他好几本杂志。这次交易让卖主承担了最小的风险。买主也不遑多让，两年内，买主在杂志发行及广告收益上，均增加了50%.有一句古谚说得好： “为你的女儿找丈夫时，别问：’谁会是她的理想丈夫？’而应该问：‘她会是谁的好太太？’”这就是面对成功或有发展潜力的不合适或部分合适多角化事业，管理阶层在考虑撤资时应遵循的正确规则。本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。
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