【原】《管理：实务篇》序2：管理的实务

管理的实务

《管理：实务篇》这本书是“管理圣经”三部曲的最后一篇，分三大部分来读较为有效。第一部分从第二十九章到三十五章；第二部分从第三十六章到四十章；第三部分则从第四十章到四十八章。

在第一部分，德鲁克以冷静旁观的务实性性指出，由于新中阶人员是知识专业人员，他们的行动与决策对企业的绩效能力与企业的方向，有直接而重要的影响力。为此，他们的定位及承担的重责大任，便是我们关心的课题。德鲁克除了认为经理人要拥有“诚实正直”的品格外，还有五项重要的工作务必达成：设定目标、组织安排、激励与沟通、绩效评量以及发展人才。

被誉为“目标管理之父”的德鲁克在第三十四章指出：“目标管理与自我控制，使得每位经理人以公益为目标，它将外部控制，取代为更严格、更精确、更有效的内在控制。它激励经理人采取行动，不是因为某人要求他做什么、或是劝他做什么，而是因为任务目标所需要。他采取行动不是因为某人希望他如此，而是因为他自己决定必须如此。换句话说，他以一个‘自由人’行动，藉由将目标需求转为个人目的，以确保绩效。这是真正的自由，亦即目标管理与自我控制，可称为一种‘管理的哲学’。”这种“自由的原则”则是德鲁克管理哲学思想中的特色之二。

德鲁克的会客厅，其很多采访视频都是在这里完成的

平凡的人做出不平凡的事

第二部分德鲁克诉求：组织乃是结合一群平凡人、做出不平凡的事。为此，组织的焦点必须着重在人的长处——着重在他能做什么，而非他不能做什么。而绩效的精神则是，让每个人都有充分的范围（或舞台）以追求卓越。

“半片面包比没有面包好”，这是对的妥协；“半个孩子比没有孩子更糟”则是错的妥协。谈到有效的决策时，过去引以为傲的日本决策模式，如今在巨变时代的管理下，成了日本企业的致命伤。其中最大的原因，莫过于他们决策过程过于冗长，以致贻误时机，丧失商机。

管理上的沟通，其成本至为惊人，但其成效始终不尽人意。德鲁克十分精辟地提出了沟通的四大原则，若能持续有恒地落实，效果自然可观，也就能体会德鲁克为什么说：“向下沟通行不通，唯有向上沟通才是正途。”极度不喜欢“控制”字眼的德鲁克指出，有效的控制需要满足七个规范，才能无疑于“自由的法则”。最后德鲁克强调：“管理科学家验证假设、辨认出要问的‘正确问题’，形成替代方案而非解答，着重在了解，而非提出公式。”

结构追随策略

第三部分则指出，要使知识工作与知识工作者生产力与创新力提升，唯一的策略即是结构变革。德鲁克不愧是组织的权威，他提出“结构追随策略”，亦即策略变了，结构也须转换或调整。至于如何找出新需求与新方法？德鲁克直接问题的核心，以“贡献、决策及关系”三种分析的方法理清组织的积木（即结构）需求，以符合组织建造的五项原则：功能式、联邦分权化、工作小组、虚拟分权以及系统结构。不论是透过逻辑、规格、工作、任务、成果或关系设计的组织，均有其个别的优点、限制，以及适合的设计规格。

德鲁克进一步阐述，在联邦分权化中，企业是由许多自主的事业群所组成，每个单位对于自己的绩效、成果，以及对整个企业的贡献负责，每个单位都有自己的管理。也就是说，事实上是在经营自己的“自主”事业（颇符合目标管理与自我控制的精神）。

“虚拟分权化”形成的结构单位不是事业，但仍将它们设立得如同事业一般，有最大可能的自主、有自己的管理，以及至少有一个虚拟的盈亏责任，看看今天青岛海尔的创客实验，其结构可见一般。

以“关系”设计的“系统结构”，则是工作小组设计原则的一种延伸。但它并非个人形成的团队。系统组织是由各式各样不同的组织所建立的团队，就像美国太空总署（NASA）一样。

德鲁克在组织结论里做总结：理想的组织或实用主义，藉由理想的组织结构，例如经由观念模型而达成的组织设计方法，并不是“理论”。它显然是“实务”的，但是藉由明确的假设定义以及在组织实际上的测试，而达成“实用主义”。

“理论”或“实务”究竟哪个重要？争议长达数百年之久。这个毫无意义的争论，带来的启示是：“理论”告诉我们需要做什么，才能获得实质的成果；“实务”则是指引我们应该如何做，才能获致成效。

那么，我们就一起来阅读“管理圣经”的最后一部《管理：实务篇》吧

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中

德鲁克印象 故居图片展

主讲：彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之