六、职称不应该成为当酬劳，或掩盖功能不彰的缺陷。以职称代替加薪，不比“以职称代替职务”更糟糕，也不比后者更普遍。以美国及德国的大型银行为例，美国银行每个主管的职称都是副总裁，德国则是部门总监。造成这种状况的原因是，有些银行的客户是中小企业老板，他们只愿意跟银行的主管讨论财务问题，因此，银行中与客户接触的部门，职称都做了调整。职称调整的美意后来却在组织内部变质。业务以外的部门因为没有机会接触到客户，无法享有调整职称的福利，渐渐心生不满。而很早就做到副总裁的人则发现，此后他们的生涯都锁在单调的例行工作中。组织滥用职称的理由之一是，企业（或政府）在传统上采用部门职称（如市场研究经理）做为组织位阶的标志。另一个原因是薪资的等级缩小，层级变多，使得一般人可以因为绩效良好而获得小幅升迁，安抚人心。但是，企业管理阶层的职位毕竟有限，到最后，这套快速升迁的制度就会在职称上做文章。组织会发明一些看起来像管理阶层的职称（如资深资材采购专员协调人），给资深、但一直从事某些专业工作的组织成员。调整职称的工作原则应该是：企业给与真正的高阶经营层优厚的报酬，但只有在工作者的功能、位阶及责任都调整时，才改变职称。职称带来期望，也暗示阶级与责任。一旦滥用职称，组织将后患无穷。七、没有人做得好的工作（俗称Widow maker，意指“寡妇制造者”的工作）应该这重新规划。目光回到一八五〇年的大航海时代，每家船公司旗下偶尔会出现俗称寡妇船（Widow maker）的灾难船只。这种船因为某些未知的原因，船上成员很容易失控杀人。如果在同一艘船上重复发生喋血事件，谨慎的船东会不计成本将问题船销毁，否则，他很快就会发现自己雇不到船长及船员。公司中的某些工作，因为不明原因，就是容易折兵捐将。这些工作看起来有逻辑、组织严密，似乎可以让经理人一展所长，但就是没人待得住。如果公司中某些工作，已经连续换了两个过去表现优异的经理人，这个工作的内容一定有问题。在美国的大公司中，典型折兵损将的工作是国际副总裁。没有人知道这个工作哪里不对劲，但是高手一个个败下阵来。通常一个跨国公司会自然衍生国际部门的业务，态度就像是对前夫（妻）的子女一样，等到工作重组、找到人上任接手后，才发现这种方式行不通。著名日用品公司宝洁（P&G）就是一个例子。宝洁内部设有行销经理及广告促销经理两个职位，两者皆属高阶经营团队。理论上来说，这两个职务应该合而为一，因为促销、广告正是行销的环节之一。但是宝洁过去的经验显示，这两个职位合而为一时，再优秀的人都会无法持久。一名日用品高阶主管分析，行销的重点是物流、促销的重点是人潮，两者所需的人格特质及工作绩效评估方式不同。本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中
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