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很怀念小时候，那时报纸、杂志、电视和广播是我们的灯塔，图书馆是我们的星辰大海。那时我们的记忆力好于体力，没有云存储，只有脑回路。 这是申鹤公众号第372天的第376篇原创文章 又到了年底必须要做成本核算的时候了。 可以说，成本核算和管理是每一个高管都必须掌握的一门课，不用做到精通，但是却必须要有最基本的理解和对数字的敏感度。 尤其在市场环境不好的情况下，企业内部就更需要掀起一场成本核算的管理革命。 向内死磕成本结构，站在“庖丁解牛”的视角，对企业的生产经营做到解构分割，做到精细核算。因为企业中的“暗网”往往才最具破坏力，分割的越细，找到计算错误或忽视的隐性成本，才有隐性利润，这往往是企业扭亏为盈，获得竞争力的关键。 稻盛和夫曾经说过这样的话：如果把经营比喻为驾驶飞机，公司的成本数据就相当于驾驶舱仪表中的数字，机长就相当于是经营者，仪表必须把时时刻刻变化着的飞机的高度、速度、姿势、方向正确及时地告诉机长。如果没有仪表，就不知道飞机现在所在的位置，就无法驾驶飞机。 所以，管理者虽然不一定会记账、会编制财务报表，但一定要能够和财务进行对话，能够一起对过去的经营结果、经营数字进行分析。在所有的财务数据中，成本及其结构，是最重要的一些数字。 成功的企业家，无不是对成本控制和管理做到了极致。 这其中，顺丰就是一个典型代表。 我们都知道，在中国发展最快的物流行业里面，与有名的“三通一达”相比，顺丰采用的是重资产模式，它的货运是有自己的机队的。 有自己的飞机是什么概念啊，这个运营成本简直高到吓人，而且顺丰有40架飞机。 但是在这样的重资产模式下，顺丰竟然还能把资产收益率做到2%，这也就是为什么那么多人说在成本结构方面，顺丰最可怕。 顺丰的案例很容易让人联想起100年前的美国企业家卡内基。卡内基对于成本的管理几乎到了偏执的程度。 卡内基的竞争策略非常清晰，就是在大规模、高技术的前提下，追求比别人更低的成本。 卡内基巧妙地调整固定成本和变动成本的结构，用固定成本追求规模，用管理效率追求总成本的不断降低。 这样，在市场好的时候，卡内基把价格拉高，把产能开足；而当市场不景气的时候，卡内基把价格降到比对手低一点的水平，别人已经赔钱了，卡内基却还有得赚。 1913年，福特创立了全世界第一条汽车流水装配线。这种流水作业法后来被称为“福特制”，并在全世界广泛推广。这种制度是在实行标准化的基础上组织大批量生产，并使一切作业机械化和自动化，成为劳动生产率很高的一种生产组织形式。 同样在20世纪初，美国工程师弗雷德里克·泰罗创造了一套测定时间和研究动作的工作方法。其基本内容和原则是：科学分析人在劳动中的机械动作，研究出最经济而且生产效率最高的所谓“标准操作方法”，严格地挑选和训练人，按照劳动特点提出对人的要求。 福特干了什么？他干的，就是把一整套生产作业流程作了分段，分成不同的工序、不同的环节；泰罗干了什么？泰罗干的，就是抄起秒表，计算每一个环节、每一个动作所需要的时间。其实，他们追求细化，就是在向细节要效率。
做任何的生产和服务活动，都需要一些基本的运营活动，而这些动作都会导致企业产生成本。 企业如果算大账，那就是一笔钱，一个成本。如果算细账，就要进行成本追溯和准确的成本分摊，而这样就可以把每一个运营活动，每一个动作的成本核算到位。 然后，我们就可以检讨，这个成本对不对，多不多，合理不合理，这就是从作业的角度来核算成本，简称“作业成本法”。 又到了年底要做细致的成本核算的时候了，不管是按照项目来单独核算每个项目的成本，还是放眼全年核算公司的成本结构，总之，把成本也核算到极其精细化的程度，然后做复盘和反思，是每一个管理者在这个时候必须要完成的战略层面的作业。 |
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