【原】压力越大，成果就会越大吗？

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最近，我到一家企业交流，有位高管问我：“你们是如何为员工解压的？”在25年的创业与企业管理生涯中，我还是第一次碰到这样的问题。

交谈中我了解到，这家企业在制定年度目标时采用的是“目标倒推法”，即从目标出发，反向推演，分析要达到目标瓶颈在哪里，然后缺什么补什么。

老板认为，企业目标是管理层意志的体现，目标定得具有挑战性，公司才能取得突出的业绩。这几年这家企业业绩增长的确不错，但员工感到压力重重。

压力越大，成果就会越大吗？研究表明，适当的压力可以带来动力，提高工作效率。然而工作压力和工作效率并非是永远正相关, 如果误以为员工的压力愈大, 工作绩效就会愈高则是大错特错了。

因为员工承受压力的能力是有限的, 一旦压力超过了员工所能承受的最优区间, 压力的负面影响就会愈来愈大, 愈来愈明显。当压力大到一定程度时，员工的工作满意度就会下降，工作效率也随之降低。如果完不成目标还要受到惩罚，那么员工将不堪重负。

如果老板过于乐观，目标定得过高，公司资源又不能与目标匹配，那么目标就很难实现。由于完不成目标，部门间就会相互抱怨，如销售部门抱怨研发部门没能开发出好的产品，研发部门抱怨销售部门没有开发出更多的客户，如此等等。

当然，“目标倒推法”在战略规划与实施中不乏成功案例。例如，2001年9月，蒙牛集团在制定“五年计划”时，总裁牛根生提出蒙牛2006年的销售目标100亿元，员工听了都目瞪口呆，因为蒙牛2000年销售额才2.47亿。

要实现100亿的目标，奶牛从哪里来？厂房从哪里来？人员从哪里来？市场如何开拓？进行了一系列的倒推和策划后，蒙牛开始了大胆的创造性工作。

针对奶牛少的问题，蒙牛开始富有“吞吐性”地配置资源结构，以多种形式、多种渠道增加奶牛数量，通过购买、自繁选育、选留，推广人工授精及胚胎移植新技术等方法。

针对厂房少的问题，蒙牛开始大批量地盖全球样板工厂，并且建立国际示范牧场；

针对市场开发问题，蒙牛打出了“一杯牛奶强壮一个民族”的口号，还赞助“超级女声”使其为蒙牛造势。结果，2006年蒙牛销售总额达到了162亿元，远远超过100亿的目标，成为中国乳液的冠军。

我很佩服牛根生的勇气和魄力，但同时我也觉得牛根生是个幸运儿。我相信运用“目标倒推法”失败的案例远远多于成功的案例。

对于战略目标的制定，特别是年度目标的制定，我更赞赏SMART原则。SMART原则由5个英文单词构成：Specific（明确具体的）、Measurable（可衡量的）、Attainable（可实现的）、Relevant（与目标相关的）、Time bound（有时限的）。

SMART原则最早由管理学大师德鲁克（Peter Drucker）提出，首先出现于他1954年出版的《管理实践》一书中。

SMART原则强调目标的可衡量性和可实现性。当然，SMART原则经过发展，也有另一个版本，除Specific（明确具体的）、Measurable（可衡量的）、Time bound（有时限的）三条相同外，有人把A和R改为Aggressive（挑战的）和Realistic（现实的）。

A（Aggressive挑战的）强调目标要有足够的难度。一个容易完成的目标，很容易让员工懈怠，对于有上进心的人而言，失去工作上的挑战性，也就失去了完成挑战后的成就感。

R（Realistic现实的）是对A（Aggressive挑战的）的平衡。一个过于难的目标，会让员工疲惫不堪，如果最后没能完成任务，那对他们的信心是非常大的打击。

我们公司以前在制定年度目标时，通常采用综合平衡法，把销售部的预测、市场部的预测、老板的期望相结合，首先制定出一个现实的目标，即通过努力可实现的目标，作为绩效考核指标。

另外，还要制定一个挑战性的目标，作为额外奖励，奖励增长而不是惩罚未完成。

公司目标的制定绝不能拍脑袋决策，不能仅仅体现老板的意志，而更要分析市场和销售现状和前景，分析公司的能力和发展潜力，以及资源配置和实现的可能性。

“使劲蹦一蹦能够得着”，这样的目标才能落地。适当的压力可以使员工永远保持激情与活力 , 从而为企业创造出最大的效益，但压力过大就会带来负面效应。

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