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新年伊始，许多公司都在制定年度计划， 刚开工，就收到客户公司HRBP的求助： 看得出她在推动团队填写OKR时遇到了阻力， 虽然推的很卖力，但是效果并不好， 显然，理念还没有完全打通。 于是我在群里回复了以下文字： 常规的销售方法其实KPI就够了，多喝酒、多拜访、多回扣就可以…但是我们慢慢会发现效果越来越不明显了。 因为，市场变了，客户变了，需求变了… 在这个变动时代， 如何做市场和更有效的销售？ 需要思考，更需要创新 因为，走老路到不了新地方 任何一个新工具在最初都会被质疑，就像现在的电动汽车即将取代燃油车，这是大势所趋。 OKR是一个目标工具，沟通工具，对于销售来说，我觉得也是一个理清思路的工具。 因为，说不清楚，大概率肯定也干不明白。 在微信群里，虽然大家认可了这个道理， 但我下午还是约了字节跳动的伙伴， 深入探讨销售团队如何用OKR管理。 字节的智能会议室里，我们得到如下答复： 字节内部会使用一个词Quota（即指标），在员工双月考核中，Quota即是需要完成的最低业绩指标，奖金与Quota完成度挂钩。OKR中的目标值则通常是2或3倍的quota值。 如：某员工双月考核指标，销售额为200万，则他自己定的OKR会是400~600万，同时KR中的资源配置需求也是按2~3倍配置，OKR不考核。但双月底复盘会上大家会一起评估打分情况，并会对个人评价不实或存疑的部分进行挑战。 字节没有刻意安排新员工的OKR培训，新员工通常被要求通过阅读部门主管、同事的OKR来理解自己的工作要求并掌握OKR的撰拟，同时通过参加OKR的'三会'加深理解和认知。 可以说，在字节OKR是一种工作语言和沟通工具，形成了深入骨髓的文化，OKR成为了字节的基因。 我认为在销售型企业推行OKR，要遵循“三步走” 第一步：首先要消除误解 销售型企业往往会对KPI和OKR有如下误解： 误解一：OKR要求目标量化，因此不过是KPI新瓶装旧酒。 实际上OKR是战略目标实现工具，而不是绩效管理工具，其与KPI体系至少存在三处典型差异： 1、KPI是组织目标从上至下层层分解，而OKR是360度的承接和对齐——你的OKR完全可能来源于另一个部门的项目规划，因为源于共同的客户聚焦目标。 2、KPI以及隐藏于其后的组织决策机制，往往是组织各层级反复博弈的结果，在很多公司似乎拥有一种不容篡改的政治意味；而OKR强调去组织架构下的共创和聚合，同时随市场反馈高频调整。 3、KPI强调完成、达标，OKR强调复盘、迭代、超越。 误解二：OKR无法与KPI共存。 不少公司KPI体系运转多年，已经深深嵌入了组织的分配机制中。实际上将OKR引入组织，并不意味着要取代KPI长期以来扮演的胡萝卜 大棒的塑型角色。 在很多公司，不仅OKR和KPI可以在业务性质不同的部门分头并行，甚至一个团队可以同时运转两套系统，KPI做基线管理和兜底考核，OKR设定突破性里程碑。 管理者大可将其视为一种慢性催化剂，润物细无声地去牵引员工对自身能力的构想和期待。 第二步：制定策略 制定策略需厘清以下三张图（不仅限于）： 1、愿景和目标的关系（长期），目标和关键结果的关系，关键结果和任务的关系 2、波特的五力模型（短期战略）
通过分析得出以下三个问题的答案： 我们要去哪？我们现在在哪？我们怎么去？ 第三步：认真撰写OKR，聚焦和共识 举例： 假设以下是销售负责人的OKR O：年度营收增长50%，提高营收质量和业务可持续性 KR1：A业务营收增长80%，市占率从20%提高到40%，主攻区域中心省会市场 KR2：B业务营收与上年持平，巩固核心区域优势，力争突围 KR3：C业务营收增长30%，优化客户结构，中端客户比例提高到50% 那么有： 华南区销售负责人（销售负责人-1，纵向对齐O的例子）： O：华南区年度营收增长80%，提高营收质量和业务可持续性（与销售负责人的O对齐） KR1：A业务营收增长100%，华南区市占率提高到60%，重点扩大广东、福建的一二线城市份额，争取江西、广西省会及省会下二线城市有所突破 KR2：…… KR3：…… 华南区A业务销售负责人（华南区销售负责人-1，纵向对齐KR的例子）： O：A业务营收增长100%，华南区市占率提高到60%（与华南区销售负责人-1的KR对齐） KR1：设立广东、福建的战役激励政策，申请单独预算，以月度考核即时激励 KR2：优化江西、广西的销售组织架构，引入5名一线企业销售leader KR3：迭代华南区企业用户画像，形成华南区内一二线城市的差异化打法 KR4：形成金融、汽车、地产、医药等4个行业的销售解决方案和案例 研发负责人（横向对齐O的例子）： O：年度营收增长50%，提高营收质量和业务可持续性（与销售负责人的O对齐） KR1：推出A业务核心产品2.0版，重点加强产品工业设计，提升AI能力到市场领先水平 KR2：B业务核心产品重构，重点提高输出功率，降低能耗 KR3：C业务产品形成2个新分支，C1降低运维成本，提高性价比，C2保持性能优势 因此可以看出： 1、OKR不是字面上的粘贴复制。首先要对方向达成共识，并共识的基础上协同行动。 2、OKR是上下、横向的充分思考和共识，不是KPI自上而下的简单拆解。 3、不要为了追求量化或可考核性（KPI），把目标对齐过程变成方程式一样精确的东西，那样就失去了OKR的本意。 4、多用，用起来才有更多感受、价值。 |
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3、销售型组织必须清晰地知道销售漏斗，并且找到链条的突破点
