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身边有很多中小企业的财务负责人朋友，总是在我面前抱怨： 团队素质不高！！ 执行力不强！！ 工作产出不理想！！ 想招素质高的预算又不够！！ 或者企业规模还不够大等等问题！！ 这几乎是中小企业财务负责人都头疼的问题，那我结合自己数年来在大企业集团做财务负责人的经验，尝试给他们一些工具去管理财务团队，事实证明，拿来即用，用过的都说好。 言归正传，上干货 01 制定《财务例行事项清单》， 保证财务工作不漏项、不延误 财务例行事项较多，时不时会出现漏掉一些工作，时不时20多号了报表还没出来，那就可以用用这个工具了。 花点时间认真梳理一下自己公司有哪些需要定时、定量完成的财务工作，编制时间节点、明确责任人、罗列清单进行管控，做到“事事有人做，人人有事做”。 现提供我用过的范本给各位客官看看，你甚至大部分内容可以直接照搬：  以上只是我用过的范本，需各位根据自己公司具体情况去梳理。 后来有一次，因为没注意到电费缴纳账户的资金不足，导致逾期缴纳电费，滞纳金每天万分之五呐，想想真心疼。处理完责任人后，重点还是要提出机制防范重复犯错，于是，又补充了账扣相关事项的例行管理。 现如今，水费、电费、税金、社保、公积金等等基本上都签署了账扣协议了，按期自动从公司账户划扣款项，若是资金不足，划扣不成功，就产生滞纳金了。  02 重点事项督办追逐， 非紧急事项备忘跟进 作为财务负责人，你发出去的重点工作指示应该要指定责任人、明确完成时间，并安排财务文员负责跟踪，才能确保你要求完成的工作最终都能落到实处，不然有人投机取巧没做的话，如果你也忘记了，你说的话就相当于放了个屁。 发生几次这种情况，你就无法做到令行禁止，别人以为你的指示都是可以随便应付的。 通过督办加工作备忘的形式，能让团队做到令行禁止，强化团队执行力，没完成的追责也能有法可依。我随便找一份督办供各位参考： 财务工作督办表  但是有些事情虽然是迟早要做，而又不急着当下做的，以免忘记，可以通过备忘录的形式记录起来，时机成熟再部署安排。  03 制定计划，落实培训 不要再去抱怨团队素质差的问题了，只要这个人不是个傻子，你有好的培训机制，通过“干中学、学中干”，就财务这点工作，还是能妥妥搞掂的。 记得张磊写的《价值》一书中有提到一个观点：做时间的朋友，哪怕员工的天资不够，但只要道德没问题，付诸时间也会逐渐成长，而且忠诚度更高。 要知道，当今社会，脑子越好的人越反动。（当然，这句话不是张磊说的） 还是一样的思路，制定年度计划、明确责任人、逐项落实。这种做法是我在万达做财务负责人的时候听到的一个新名词——销项，就是一项项勾销一件件落实。 财务管理部2021年度培训计划  04 OKR考评 说一千道一万，还不如直接给团队上考评来的快。 要给财务团队树立“你追我赶”的意识，不断寻求自身的进步，你作为财务负责人，运用一定的考评工具，在给员工调薪、调岗时，也相对客观，让人信服，不会给团队留下一个处事不公的形象。 流行的考评工具有很多，诸如KPI、BSC、MBO等等。 而我选用的是OKR目标管理法，因为财务不像业务部门，能够有明确的指标贡献，财务更注重的是工作过程的考评，而非工作成效的考核。只要过程管控到位，整体结果也不会太差。 OKR的设置因团队、因公司而异，你根据自己团队本年度主要要完成的工作重心、你希望团队塑造成啥样，就设置什么指标。 以下是我给朋友一家公司设计的OKR表格，充分考虑了督办未完成要扣分、工作差错要扣分，提方案提建议完善内控要加分、培训要加分税收筹划要加分等等： 财务管理部年度OKR指标 考核部门：财务管理部 被考核人：**  05 建立例会制度，掌握工作进展， 统一工作部署 关于会议机制，我的观点是“大会少开、小会常开、例会必开”，财务会议就应当是每周必开的例会机制。 我开例会，一般是“三步法”——说进展、说计划、说问题。 说进展 1、说督办完成情况 由财务文员汇报督办事项的完成情况，未按时完成的说存在问题，提出解决方案。 2、说上周工作情况 要求每个同事提前总结上周工作情况，由岗位或组别负责人按岗位（如应收会计岗、应付会计岗、税务岗、成本岗等）或按专业组别（如会计核算组、资金管理组、税务管理组、预算管理组等）汇报所负责团队的工作情况。 一是倒逼这些负责人去掌握自己所负责团队的工作。二是强化这些负责人在团队中的威信，意识到团队负责人是有权力去安排、分派、督办工作的。从而也减少了财务负责人“啥事都要管”的情况，充分发挥下属负责人的主观能动性，让问题解决机制提前到问题发生端。 说计划 1、说例行事项计划 由财务文员按照财务例行事项清单罗列本周必须按计划完成的工作。 2.说本周工作计划 由岗位或组别负责人汇报本团队的本周工作计划，汇报的工作计划需在下周例会时，重新复盘是否已如约做好，才能保证“说得漂亮做得实在”。 说问题 我做财务总监，一向推崇财务BP理念，财务BP为财务业务伙伴，旨在建立一支“在一起、懂业务、提建议”的财务团队，实现从“核算财务”向“业务财务”及“战略财务”的转型。要树立财务BP，实现业财融合。做好三件事：在一起、懂业务、提建议。 在一起：财务是对应组织经营团队的一个成员，时刻要以团队绩效为第一要务，时刻牢记“我们是一个团队，所有的事情都有财务的事情”的宗旨。 懂业务：财务成员要朝着“我是业务里最懂财务的，财务里最懂业务的”的定位来努力，才能从财务的角度为公司经营提供良好建议和保驾护航。 提建议：财务应当站在业务发展的立场绞尽脑汁、出谋划策，提出控风险及促增长的合理化建议，既要防控财务风险，又要促进经营发展，提供资金、财务、税务整体解决方案。 不好意思，说偏题了。 我会议上都会要求每个人至少提出一个问题，提需要协调的问题，且最好不仅限于财务方面的问题，要站在财务的角度思考经营方面存在的问题，从OKR也看得出来，指出经营方面的问题并提出解决方案是可以加分的。 这样慢慢培养财务团队的BP意识，逐渐你所带领的财务团队就会越来越强大，在公司的价值贡献中越来越不可或缺。 另外再提一点，会议最忌讳“议而不决、决而不跟、跟而不果”，希望你不要步入这样的窘境。 排版 | Yui 文字 | 财总笔记原创 |
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