翻开鲁斯·拉韦(Russ Laraway)的新书《当他们赢了,你就赢了》(When They Win, You Win),第一句话一定会瞬间吸引你的注意力:“管理者会处处碰壁,而且孤立无援。” 认识到这一观点后,当我们准备采访拉韦,希望了解更多他书中所分享的内容时,他的下一句话同样让人意外:“全世界都在合起伙来欺骗那些能力一般的管理者。事实上,我们不需要听取别人的意见也能成为一名优秀的管理者。” 那么,如果管理者能够不断地实现提升自我,我们也不需要再围绕着“管理者应该做什么?”这个问题来获取有关想法或建议的话,那拉韦为什么要写这本书呢? “我们需要的不是更多的想法或建议,而是一种更简单的领导方式,从而以可衡量和可预测的方式来培养出更多敬业的员工,让他们交付出更好的工作成绩。”他说。 为此,拉韦把盖洛普(Gallup)咨询公司有关报告等大量管理学研究报告、他自己的主要研究以及他几十年职业生涯中的所思所想整合在了一起,以极其简单的方式呈现在了他的新书之中。 如果你不太了解拉韦的话,以下内容足以显示出他在管理方面的成就:他曾是美军陆战队军官,带领 175 人的部队。退役后,拉韦转行进入了科技行业。他先在谷歌工作了七年,在此期间,他获得了该公司颁发的“杰出管理者奖”。随后,他还在 Twitter 工作过四年,后来又与著名的金·斯科特(Kim Scott)合作创立了软件和内容公司 Candor,Inc.,旨在帮助公司把真实、有建设性的反馈形成其企业文化基石。再后来,拉韦开始担任高管职位,先后在体验管理平台 Qualtrics 和风投机构 Goodwater Capital 担任首席人事官和首席产品官。 从海军陆战队到软件公司,再到风险投资公司,拉韦发现了一种经常出现的模式,这种模式总是会让管理者陷入困惑。 “无论是在大公司还是初创公司,无论是工程团队领导者还是销售团队领导者,或者是在科技、食品服务或制造业等行业,管理者都过于关注其应该展现出的所有不同之处。我们总是在试图找出不同之处,因此也顺理成章地认为,在日常的管理工作中,一定要有所不同。但事实上,这是一种完全错误的认知。”拉韦说。
值得一提的是,拉韦省略了细枝末节的描述,转而通过可量化的研究来绘制出了一条更清晰的管理成功之路。 图片来源:Pexels.com @olia danilevich
01 为什么有的管理者会失败?关于管理者失败的原因,我们应该了解过各种经常被吹捧的理论,比如缺乏良好的系统培训,或者工作过于繁忙以至于无法专注于团队需求等等。不过,拉韦却从非一般的角度分析了导致管理者失败的不常见原因。 1. 形式大于内容拉韦说,关于管理和领导力的内容从不少见,而这正是问题所在。“我们能够了解到许多的管理体系,从中可以挑选出当下能引起共鸣的那个体系。对于管理者而言,他们可能比较感兴趣的是一种全新的'本周管理风格’模式,比如情景领导力,并且希望在公司内部推广这种管理方法。但对于现代管理者来说,这种模式可能会令人极度困惑。”他说。 此外,越来越多的管理者都更加关注为自己或所在公司带来一套独特的个人领导风格。然而,这实际上是一种一叶障目的做法。 “大家申请的各种工作岗位中,几乎没有叫'领导者’的岗位。通常,大家认识到的都是'管理者’或者'经理’这类岗位。我们必须重新给予对管理者职务应有的尊重。我发现,许多人都过于专注于为自己独特的工作环境寻找复杂、酷炫的领导模式,而忽视了可以通用的模式。”拉韦说。
“我们每个人在工作中都有一个共同点——大家都想成功。因此,从这个角度来说,管理者是否有魅力完全无关紧要。重要的是,有这么一个人每天或每周都在辛苦地工作,从而能帮助团队成员取得成功。这也是大家心目中崇拜和敬重的管理者。”拉韦补充说。
2. 管理者选拔制度存在问题无论是夫妻店还是跨国企业,在选拔员工担任管理者的过程中,拉韦都发现了一种反复出现的错误模式。“我们在选拔管理者时,要么考虑的是其工作年限,要么就是因为他们是团队中工作表现最突出的人员。”他说。 这两种方式都特别适用于创业公司。在公司还没有发展壮大之前,许多早期员工都对公司的早期发展做出了很大的贡献。一旦发展起来后,随着越来越多新员工的加入,早期工程师极有可能晋升为工程团队的领导者。随着团队规模的扩大,表现最突出的工程师还有机会雇佣新人来协助其工作。 然而,拉韦却表示,这是一个极大的错误,并且会在未来几年里形成涓滴效应。
“在这方面,千万不要直接提拔某个在酒桌上跟你聊得来的候选人,这样很容易产生偏见。相反,你应该制定一套规则。这样一来,你就更有可能找到与你的管理价值相匹配的人选。有时候,这样的人选也可能来自外部。”他说。 举个例子,“假设公司有几位销售人员,你需要从中提拔一位作为管理者。对此,你可能会担心的是,如果不提拔业绩最好的员工,那他就可能会辞职。当然,提拔业绩最差的员工也需要很大的魄力。但事实上,也许业绩较差的销售人员沟通能力却很突出,或者业绩较好的员工极有可能谋求个人私利。因此,一个人的工作成绩是否非常突出并没有想象中的那么重要。”他说。
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02 领导力三大要素:成为更优秀管理者的秘密武器如果员工敬业度与业务成绩直接相关,且管理者是影响员工敬业度的最大因素,那在拉韦看来,接下来就有必要进一步分享能够提高团队成员敬业度的具体行为。 通过研究,他提出了三个最值得关注的与员工敬业度最具相关性的管理行为要素。
在下文中,我们将进一步探讨这三方面要素,同时还将与你分享可以立即实践的具体行动建议。 1. 设定方向虽然“方向”这个词看起来有点模糊,但拉韦通过四个不同的维度清晰地呈现出了这两个字背后的内容。 “通过结合两个长期要素(目标和愿景)和两个短期要素(OKR 和不可动摇的优先事项),方向设定可以让团队朝着一致的目标结果奋斗努力。”拉韦说。“每个要素都与相邻要素紧密相关——从目标到愿景,从愿景到 OKR,再进而到优先事项。”
技巧分享:尝试在例会上提以下这个问题即便是善意的管理者也常常会陷入困惑。“在领导和管理团队的清晰表达方面,管理者自我评价与现实情况往往存在差距。”拉韦说。 如果你们已经达成共识,每周都会召开团队例会的话,那么在这些会议期间,你就应该要求所有团队成员向你汇报其当前的三个优先事项,不能多也不能少。“不要让它演变成一场军备竞赛,导致彼此争先恐后地汇报越来越多的优先事项。其重点不在于让他们分享自己在做的每一项工作,而是让所有人认真思考今天或本周需要完成的最重要事项。”拉韦说。 管理者还可以在例会中加入一个特别的问题,从而在各种信息中找到最重要的结论。“你可以问:你当下的优先事项主要是为了达成哪项季度目标?如果你总是发现所做的工作与季度目标关联性不大的时候,那就值得重新思考达成目标的方式方法,并做出必要、及时的调整。”拉韦说。 图片来源:Pexels.com @Mikael Blomkvist 2. 提供指导设定方向后,就需要提供指导,这里的先后顺序不能颠倒。“向团队成员提供指导,有助于让团队成员更好地达成预期目标。”拉韦说,“它主要涉及两个方面:在做得不好的方面提供指导,以及在做得好的方面提供指导。” 在向团队成员提供指导方面,许多建议都涉及到如何更好地提供严厉的反馈意见,但在帮助员工了解自己在哪些方面表现优秀并再接再厉这方面,人们还没有给予足够的关注。“很多时候,管理者只会走到你跟前,拍拍你的背,说一句'干得好!’过后就走开了。”拉韦说。
拉韦借用了金·斯科特(Kim Scott)提出的五字箴言:具体而真诚。“其中,最重要的就是'具体’。管理者不是啦啦队长,而是教练。说一句'干得好’并不是对出色工作的赞扬,这根本没用。”拉韦说。 “如果你尝试这样沟通,'我非常欣赏你向客户推介产品时采用的方式……’随后,提供具体的案例,向对方分享你表示欣赏的具体内容。这才是良好的指导方式。只有当你提供有助于实现成功的具体反馈意见后,员工才知道自己接下来该怎么做。”拉韦补充说。 技巧分享:主动寻求下属对你的反馈意见对管理者而言,虽然提供反馈是日常工作职责中的一个关键部分,但主动寻求下属对你的反馈意见也同等重要,而这也是大多数管理者会忽视的一方面。“下属也渴望得到关注和重视,他们也渴望存在感。如果管理者不在乎或无法确保所有人都能受到关注的话,那团队成员彼此就会变得疏离。”拉韦说。 这里的关键就在于通过非同寻常的方式寻求反馈。拉韦说:“你必须学会如何巧妙地让大家说出真实想法。在这方面,很多人可能并不会提供真实反馈。如果只是说一句'你能给我一些反馈吗?’那你可能得不到什么有效信息。” 对此,你可以尝试提出下面这些问题:
接下来,同等重要的就是保持倾听,同时抑制内心想要反驳的冲动。“你不能因为对方的直言不讳而为难他,否则,你永远无法再从他们身上获取真实有效的反馈信息。你需要做的,就是保持倾听,不要急于回应或打断对方,在了解事情全貌过后你就可以更好地决定该怎样结合这些反馈来采取行动。”拉韦说。 3. 考虑其长期职业生涯发展规划拉韦说:“职业生涯是最容易被忽视的因素,但它与员工敬业度的联系却非常紧密。管理者必须做的,不仅仅是帮助员工在目前所做的工作中取得成功,而且还必须帮助他们发现自己对职业生涯的长期愿景,并告诉他们现在可以采取哪些行动,争取在这方面取得切实进展。在这一过程中,你能向员工表现出你对其的关注,而不是把员工当作公司或团队的工具人。” 拉韦发现,大多数善意的管理者都没有认真关注员工的长期职业发展与规划。“很多时候,管理者只会认为坐在他们对面的员工与自己只会共事一段时间。但无论是认识你之前,还是离开公司后,他们都已经开启了一条职业生涯发展轨迹,而且这个轨迹比你想象的要长很多。”他说。 技巧分享:换一种职业发展谈话方式也许你已经制定了计划,每年与直接下属展开一次有关职业发展的对话。绝大多数情况下,这一个小时的会议主要都关注的是短期问题,比如:他们需要怎么做才有机会在明年获得晋升? 对此,拉韦分享了三种特定的谈话方式,帮助你打开与员工的职业发展对话。
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04 如何衡量员工敬业度和管理者绩效?在领导力三大要素的基础之上,创始人和组织领导者还应该展开一次全面检查:公司管理者的工作表现如何?对于这个问题,你可以从多个角度来检查,具体包括团队 OKR 绩效和员工晋升情况等等。但本着一切从简的精神,拉韦主要依靠的是两项调查:员工敬业度调查和管理者绩效调查。 员工敬业度调查的必要性与重要性“敬业度与业务结果密切相关。据盖洛普咨询公司 2013 年的一项调查结果,员工敬业度排名前 25% 的公司,其每股收益比竞争对手多出了近 90%。对于一家上市公司来说,我认为每股收益应该是最重要的一项业务结果。”拉韦说,“但人们往往会受敬业度的实际含义所困扰。事实上,我们可以通过非常简单且标准的方式来衡量员工敬业度。” 首先,设计一个简单明了的员工敬业度调查问卷,让每个员工都参与这项调查。在问卷中,所有问题的分数都可以按照五分制来设置:
只需要通过这五个问题,你就可以衡量全体员工的敬业度,并且还可以在不同团队或部门之间展开横向对比。 更重要的是管理者绩效调查在明确敬业度与业务结果的关系之后,接下来需要关注的问题就是,引起员工敬业度发生变化的因素是什么?“管理者比任何其他因素都重要,甚至可以说它是唯一的影响因素。”拉韦说。据盖洛普咨询公司 2015 年的一项调查结果,在不同团队和部门的员工敬业度得分差异中,管理者因素占比至少超过了 70%。换句话说,管理者就是关键。 除了为管理者提供清晰、全面的培训外,你还应该针对管理者的工作绩效展开调查。“一旦你明确希望看到的三大领导力行为,接下来你就需要去衡量这些行为在方向、指导和职业生涯三方面出现的频率。”拉韦说。 对此,你可以通过以下 12 个问题来展开调查。当然,你也可以根据实际情况新设其他问题。和员工敬业度调查一样,所有问题的分数也按照五分制来设置:
05 要留住顶尖人才,就必须重视管理者无论是初创企业还是大公司,每家公司都希望留住顶尖人才。为此,公司高管往往会尝试各种方法,具体可能包括为员工提供学习和发展机会及特别的公司福利,或者打造独一无二的企业文化等等。 但根据拉韦的研究,与员工流失最直接相关的因素,实际上是员工对管理者的看法,具体体现在他们是否认为或感受到管理者对他们的切实关注,而不是把他们当作工具人来对待和使唤。 “这是一个非常有意思的发现。许多公司在解决员工留存率问题方面都采取了各种花哨的方式,但这个问题的答案其实非常简单,只需要让员工感受到管理者对他们的关注即可。”拉韦说。 因此,无论你是新晋管理者,还是经验丰富的管理者,拉韦都希望他分享的建议能对你起到一定的帮助作用。 “很多时候,管理者都会感到失落与孤独。在别人眼中,管理者无所不知,他们也因此害怕向他人寻求帮助。更糟糕的是,在这个过程中他们还可能会感到内疚和沮丧,但又不知道该如何让境况变得更好。”拉韦说,“我想帮助所有的管理者。你不需要做到无所不知。你只需要知道在哪里能够找到答案。' |
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