听说过3T(TPS、TPM 、TQM)吗？

前言

TPS（Lean）讲效率、TPM讲保养、TQM讲品质，传统上是三种专业、是不同工作职系，随著三种系统在产业应用发展，个别作法工具，开始有互相涵盖情况，可确定是即便科技一直发展，全自动化、AI、机器人等快速出现市场化，但科技系统建置在工厂时，还是得以这三项范畴为基础。

本文将企业追求的永续发展时，协助企业管理人员有效率的进行管理运用参考。将针对3T三项生产管理模式进行系统性介绍，并调整三合一系统的整合与运用。

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TPS 丰田生产方式（英语：Toyota Production System）

一、TPS概念

由丰田提出一套管理理念和实践，在1948年和1975年间开发系统。福特汽车于1915年建成了第一条生产流水线，加快生产速度、用以大量降低成本，制造安排，包括与供应商和客户互动。对美国影响于1908年生产出第一辆T型车，改变其生活方式。1931年开发世界上第一条流水线，提供产业的楷模。

丰田生产方式是「精益生产」的先驱，简称为精益（lean）或精实，一种系统性的生产方法，目标在减少生产过程中无益浪费，核心是用最少工作，创造价值。来源于丰田生产方式的生产哲学，也称为丰田主义，直到1990年间才称为精益生产。奠定日后的「自働化」观念。他儿子丰田喜一郎和工程师大野耐一使用此系统。实现生产效率高、零库存、产品品质稳定的理想状态，以此观念为基础，演进出「丰田生产系统」。

TPS令丰田降低成本和缩短交货期，又提高产品质量。然而此系统缺点，为维持生产线运作，即使产品需求下滑，仍不得不继续生产，导致仓库裡卖不掉的存货便会越来越多。

二、TPS五个基本理念

（一）重视「成本低减」，产品成本是抵减利润的一个重要因素，产品成本高，利润相应减少，而产品成本低，则利润相应增加。

（二）透过「制物的方法」来改变制造成本，建构生产线，所提到的即时化生产方式（JIT）是以工程内「一个流」的搬运为基础的物品搬运方式。

（三）彻底排除「浪费」，浪费便是「一切与生产有关、却不会带来任何附加价值的过程」，「浪费」通常都是因为不当的管理所造成。

（四）追求「真正的效率」，明确知道想要是「提高能率」、还是「提高设备稼动率」、还是要提升稼动时间单位内成品的「可动率」，需要设备时，可正确作动的比率，理想值100%。

（五）品质100%是良品，基本理念是「在各工程中确实做出好品质」的想法来建构生产线，就是「打造不会做出不良品的生产线」为目标。

三、TPS 推动4步骤：

（一）高层管理者支持，建立学习型组织，从建立品质文化、加速生产流程、杜绝与移除不必要浪费，促使经营管理面临变革。

（二）以流程为导向，建立无间断作业流程，及时发现并解决问题，从经验中学到正确的流，是以低成本、避免生产过剩、职务工作的标准化、使用可靠技术并持续改善为最佳品质关键。

（三）全员参与，为组织创造价值，重视品管文化，由基层人员制定及修改操作标准，高层领导支持。在丰田理念认知是：「他们建造的是人员，不是汽车」。

（四）持续改善，注重顾客及社会创造价值，专门设计以促成员工持续改善与持续发展一套工具，以共识为基础，深入分析与沟通发现流程中不良，消除不良，不断追求持续改善。

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TPM全面生产保养（英语：Total Productive Maintenance）

一、TPM概念

是全员参与的生产维修方式，在「生产维修」及「全员参与」上。建立全系统生产保养活动，使设备性能达到最优。更具体内涵是「彻底排除设备损失及浪费，使设备达到最高效率，提升企业的业绩」。

简单而言，指藉由人员素质提升，进而改善设备效能，提升企业竞争力具体作为。以设备为中心展开效率化改善制造管理技术，与全面品质管理、精益生产并称为世界级三大制造管理技术。

二、TPM的内涵：

建立生产系统效率化极限，以改善企业体质为目标。在现场架构下，以生产系统全体寿命周期为对象，追求「零灾害、零不良、零故障」，将损失事先加以防止，全员参与，达成「零损失」之目标。自1971年正式诞生于日本，在1989年前主要焦点放在设备面，在1989年后，其焦点由设备面扩增至企业整体面。

活动展开重点称八大支柱，目前在世界各国各企业间普遍在实施，对于生产效率提升方面，也产生实质的帮助。

三、八大支柱的概述 ：

（一）个别改善：消除生产过程效率损失，作法为损失项目盘点、损失金额统计、改善实施、效果确认。使用手法，Why-Why分析法、PM分析法、其他QC手法。

（二）自主保养：遵守设备应有状态与提升生产效率。以自主保养7步骤初期清扫、发生源与困难源对策、订定暂定基准书、总点检、自主点检、标准化、自主管理。

（三）计划保养：推动步骤为现况分析、劣化的复原与改善、订定暂定基准书、品质功能的总点检、点检整备的效率化、实施预知保养、水平展开。

（四）品质保养：7步骤推动，现状掌握，确认品质规格、品质特性、复原不良，将调查结果、检讨改进对策、原因分析，探求不良原因重新检讨应有状态基准值、杜绝原因再发、零不良条件设定、零不良的条件管理、零不良的条件改善。

（五）开发管理：透过推动时程缩短，包括同步工程推动、制程合理化、FMEA分析、田口式品质工学分析，推动初期流动管理，包括设备稳定性确认、教育训练、备品、书面资料移交，运作情报回馈体系。

（六）教育训练：安排训练操作人员具有基本保养及简易改善技能，藉TPM活动之实务，了解设备结构与特性，熟悉各项分析手法，提升问题解析之逻辑能力。

（七）间接事务效率化：5步骤推动，初期清扫、业务盘点、问题点检讨、订定基准、自主管理。实施办公室事务自主保养、展开事务个别改善、推展事务性教育训练。

（八）安全卫生：达成厂内零事故的发生。推动上注重于劳工安全卫生法规规范，对于作业活动及工作环境应进行危害鉴别、对于员工健康进行管理及职业灾害要有防止再发对策。

环境方面，在生产过程将环境污染，能妥善管理及减量，并有良好的紧急应变机制，以降低对环境负担。

四、TPM推动12步骤

（一）高层领导人对TPM导入决议宣言，实施必须花费人力与财力，成败全凭管理阶层的决心与热忱。

（二）导入训练，是透过人和设备之体质改善，进而改善企业的体质，加深全体员工对TPM的理解，并使用共通的语言并持续的推动。

（三）成立推动组织，藉活动展开，将经营层方针和目标，逐渐传达到下一阶层的小集团，甚至将第一线从业人员意见和提案传达给高层，使交流管道通畅。

（四）设定在经营基本方针及中、长期的经营计划目标，宣示TPM的组成，编列目标与推动，设定八大支柱目标，并获得公司共识。

（五）拟定推动计划，TPM为改善人和设备体质，因而需要从开始阶段到实施阶段制作推动计划。

（六）启动会议，由经营层宣誓推动决心，强化员工实施意志与信心，邀请顾客、供应商与相关企业与会，促使企业追求体质改善决心与毅力。

（七）建立生产部门效率化，使设备总合效率发挥到极限，以个别改善，把示范设备的零故障、零不良等改善工作活动，组成小集团自主保养活动七步骤推动之。

（八）建立新设备开发管理，针对现有设备个别改善、自主保养、计划保养等活动，所衍生设备作业改善、污染发生源和对策、改良保养等改善资料，回馈到新产品或设备的开发阶段，期开发可靠度高保养的设备。

（九）建立品质保养，设定不会发生不良品设备条件，维持管理这些条件之活动，以达到零不良称为「品质保养」。

（十）建立间接部门效率化，开发部门、营业部门、管理部活动则分为生产效率化支援活动、自己部门的效率化、设备的效率化的展开。

（十一）建立安全卫生与无污染的职场，要消灭3K（肮脏、劳累、危险），创造明亮、安全现场，从设备层面重新评估安全、卫生与环境的管理。

（十二）落实与提高水准，经多时间达到挑战TPM奖之水准，是全员投入的肯定，实现「由人与设备的体质改善，来改善企业的体质」，再继续「追求生产系统效率化的极限」，维持追求极限的企业体质，使TPM活动得持续。

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TQM全面品质管理（英文Total Quality Management）

一、TQM概念：

品质观念演进，18世纪工业革命后，工厂以检验维持品质，「品质是检验出来的」，于西元1924年在美国修华特（W.AShewhart）博士绘制第一张「统计的品质管制」图后，以制造过程来控制品质，称为「品质是制造出来的」。二次大战间，美国飞机常因为真空管故障而停飞，为保证产品可靠，所以在产品设计阶段，考虑到顾客多元需求、产品设计及客诉处理为主品质保证制度，「品质是设计出来的」。1961年美国费根堡提出「全面品质」观念后，产品品质不只是制造或品质的责任，是全体员工，品质制度渐渐地进入到「全面品质管理」时代。

二、TQM内涵：

从企业全流程中进行品质管理，由美国品质管理大师戴明发明。概述为透过全员的参与，以经济方式来达成客户所需满意品质，进而谋求企业成长经营方法。TQM是制度或活动，也是思想与观念。品质管理，是指改善制品的品质标准所进行各种管理活动，透过品质管理活动，虽然增加预防性支出，但可以减少检测等鉴定费用，有利于企业经营。

三、品质管理原则

（一）顾客为重，致力满足顾客的需求及期望，引导出长期业务。确保顾客需求在各层级都能了解，须调查分析，并对调查结果采取改进的措施。石川馨：「标准不是决策的最终来源，客户满意才是。」

（二）领导力，最高管理阶层订定明确化目标与行动方案，落实执行与定期检讨，赢得员工的信赖。戴明：「领导者的任务在于创造一个环境，让同仁乐在工作，尽情发挥他们才能和潜力。」

（三）全员连结，激励全体参与品质改善活动，让员工清楚个人目标，主动参与学习及分享知识与经验、并激励提案改善。戴明：「一位经理的主要工作就是，将系统里各成员的努力加以整合，以达成组织设定的目标。」

（四）过程导向，建立明确流程控制方法与准则，对过程监视和量测结果进行数据分析，提出改善措施。

（五）持续改善将列为公司目标，深植于全体员工观念中，提供持续改善方法及工具，建立相关流程并量测与追踪改善成效。

（六）依据事实决策，有目的性、系统化搜集各种资料。依据资料分析、过往经验和直觉作出判断，并采取适当的决策。

（七）关系管理，组织与其供应者是相互依赖，应视为重要合作伙伴，共同研发及改善计划，获得成效要加以适当奖励。戴明：「不要以价格来选择供应商，应以品质做前提。」

四、TQM推动步骤

（一）高层领导者的支持，能有效推动：唯有领导者带头建立革新，提供资源，支持推动之进行，才能排除实施的障碍。

（二）顾客导向，以顾客为尊：产品品质好坏，顾客最容易感受到，在企业内、外部顾客及更广范的供应商、承包商等须满足需求与期望，并获得支持。

（三）全员参与，加强团队合作：强调组织中全员皆参加品质训练，且具有品质改善的观点与目标，透过团队合作方式确实改善组织内部各项缺失。

（四）重视教育与训练，能力是组织中重要资产：给予适当的教育训练，并对组织政策与策略之改进及全面品质管理的理念宣导，提升员工的素质。

（五）过程导向，强调过程与结果兼顾：以改进品质管理系统之有效性，注重组织过程中的活动是否完善，并确保资讯可靠性，使其能即早採取正确决策预防措施，以符合顾客需求。

（六）事前预防，重视事前预防性的品质管理：在开始和过程中都要检核品质，而非事后检视。并强化追求「零缺点」之观念。

（七）系统导向管理，组织应建立一套有效的作业系统，运用系统思考来综观，现成的系统例如ISO9001：2000、品质圈（QCC）等操作。

（八）持续改善，组织不断追求卓越：透过美国管理专家用图来描述。以每一次循环包括计划（plan）、实施（do）、检查（check）和处理（action）四个阶段。完成一个循环，品质水准就上一个台阶。品质改善活动是周而复始始的不断循环的过程，组织才能精益求精。

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三合一系统的整合

一、TPS、TPM、TQM生产活动的关联性

（一）TPS推动目的为排除物、人的动作（流动）的浪费，追求有效率的生产（JIT、自働化）。

1.防止因物流的异常所产生的欠品、未加工的不良。（TQM）

2.防止阻碍生产性设备的故障。（TPM）

（二）TPM推动目的为防止设备异常、减少生产损失。

1.防止因设备异常而发生的品质问题（TQM）

2.防止设备异常而发生的生产线停止（TPS）

3.抵减设备维修费用（TPM）

（三）TQM推动目的为以品质保证活动来提高产品品质。

1.以经济的方式生产高品质产品，进而追求有效率的生产方法（TPS）。

2.全面生产保养的能力，在制程中让生产零损失、设备零故障（TPM）。

（四）5S推动目的为以人的思考方式与行动品质，来提升工作的质，进而改变设备、工厂管理的水准。

二、三合一系统的导入顺序与步骤

(一)经营层决心与宣示，高层领导的支持才有机会持续推动。

(二)全体员工意识革新，任何政策推广，必须重视教育训练有助于组织中人员能确实具有执行任务技术与知识。

(三)成立3T推动小组，领导人为本小组最高责任人，表示高层参与推动的展开。

(四)拟定推动计划与成立小集团，从公司经营阶层到第一线作业员全员参加。

(五)推动4S活动，是一种能影响品质文化、管理系统和人的能力管理模式。

(六)推动小组改善活动，以品质系统例如品质圈、JIT生产方式、看板等改善活动的推动。

(七)建构设备保养体系，主要建构于八大支柱基础上，提高设备自主保养能力，减少不必要的损失，追求设备总合效率。

(八)建构自工程完结体系，落实精实管理有效达到节省生产成本、提高生产效率与改善品质、提升客户满意度以增强企业竞争力。

(九)建构后拉式生产方式，实现从传统批量生产排队等候到拉动流程，规定不连结作业步骤在制品数量标准，采取规则，促使物流平衡、产能均衡，持续的无间断，各作业步骤连结起来，没有存货并准时交货。

(十)再制订新的标准、持续改进，确实实施PDCA循环，提出改善之道，重新修正做法，从错误中学习和反省，建立新的相关流程与追踪改善的成效。