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前几天跟我一个朋友聊到，精益之所以在很多企业难推，很大程度上是企业认为做精益要花钱，对于中小民营企业来讲，一听要花钱、要花不少钱，就从心里上已经在打退堂鼓了，后面精益推行当然艰难。 今天我们就来聊下，企业为啥总有这样的认识：花钱才能做精益？ 01看到别人做精益花了大价钱 这是外界影响的问题。 在推行精益之前，先去看看别人是怎么做的，结果一看，都是宽敞明亮的车间、高大上的设备、自动化生产线、物流小车。不禁心里嘀咕：“厂房很漂亮、现代化程度也很高，但得花多少钱啊！我们小企业可玩不起。” 这就是很多企业的现状，但他们看到的这个现象对不对呢？当然不对，这些都只是表面现象。 真正的精益并不是拿钱去砸，拿钱去砸的也不是精益，何况哪个老板这么啥。我们看到的高大上的企业。 一方面别人花了足够长时间去做精益改善，才达到现在这个样子，比如丰田从丰田佐吉开始算的话，持续积累了100多年，这也是复利的力量。 另一方面，我们很可能也看到了一些欧美企业的现场，他们确实更强调高大上的设备，主要体现在效率高，因为他们的人工成本高，所有希望靠设备来降低成本，这个好理解。 但我们真正应该向谁学习精益呢？答案不言自明，一定是丰田的精益方式，因为欧美企业也是学丰田，只是还学得还够像。 02自己做过精益，被花了不少钱 这是亲身经历束缚了自己。 人都有这样的体会，当自己在哪里摔过一跤，要么以后绕开走，要么走到那里就特别注意。这很正常，企业也是这样，当他们经历过一些事情，投入过一些时间和金钱，但结果不满意时，总会有这样的猜测和怀疑，甚至觉得“精益有啥用，只是会花钱！” 但事实情况可能不是我们以为的那样，比如，精益是需要投入，但并不需要巨大的投入；精益能产生巨大的效益，但并不是短时间就可以赶上丰田（甚至你根本无法赶上，因为丰田还在快速进步）。所以，真实的情况可能是我们弄错了方向，或者我们对短期结果期望太高。 还是拿丰田来讲，丰田佐吉先生当初设计出的改良织布机，解决了径线断裂和纬线用完自动停机报警的问题，并不需要高大上的软件和系统，就成为当时世界上最先进的织布机； 丰田喜一郎提出的“JIT”，大野先生通过美国超市系统联想到车间的WIP补货，解决了人、机、料的大量浪费，并不需要多大资金投入。 所以，如果你做精益花了不少钱，那是方向走偏了，是你自己没有认清精益。 03精益推行者的偏离 这是推行者的问题。 精益的推行离不开人，尤其是作为精益推行的核心人员——精益推行者。他对整个精益的推行过程和结果将产生重大影响。 所以，如果精益推行者自己对精益的理解不够深刻，对精益推行没有清晰的思路，势必会让精益推行走弯路。 典型的问题就是，要提高效率，设备改造上自动线；要提高质量，增加各种高清摄像头检查；要改善5S，请几个阿姨专职打扫。这样你说花不花钱？我说：“不但花钱，且效果还不好！” 因为你没有真正理解精益的本质，你没有建立精益的体系，你没有培训人员，你更没有培养习惯和企业文化，这根本不是精益。 精益的低成本自动化、合理化提案、流程防错、标准化、SMED、5S等等，都不需要多大投入，有的几乎没有投入，是通过改变做事的方法和习惯，来实现结果QCD的更好，这才是精益的内涵所在。 花钱才能做的精益，那不是真正的精益！ 文章转自网络，如有侵权请联系删除。 |
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