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来源/微信公众号“高瓴资本”
信任是人类的一种心理活动，较为抽象，也较为复杂。一般情况下，信任都是指人与人之间的情感关系，例如，至亲之间以亲情为纽带，存在着较强的信任关系；朋友之间以真挚的友情为纽带，也存在较为牢靠的信任关系；交易伙伴之间由于过往的交易记录良好，以此也建立起互惠的信任关系。信任对于人类社会具有广泛而深刻的影响，有助于解决很多问题。从经济的角度看，信任是一种润滑剂，能够降低经济摩擦，促进经济更好地运行。例如，对于银行来说，信任就是一切，如果储户对银行不信任就会产生挤兑，银行甚至因此而破产。又如，信任能够降低信息不对称问题，对于疑难病痛、某些专业性产品等，我们是不甚了解的，但出于对医生以及某些品牌的信任，我们会按照医生的建议进行治疗，以及不用进行过多了解就选择了某个品牌的产品。信任在企业运行过程中也十分重要，基于信任建立起来的企业运营机制能够减少很多繁琐的过程，降低程序化和官僚化的拖累作用，使企业效率更高。劳伦斯·A·坎宁安和斯特凡妮·库巴在新书《信任边际》（Margin of Trust）中，从信任的角度，剖析了伯克希尔·哈撒韦的管理体系、组织架构、企业文化、投资模式和商业原则等，揭示出其取得成功的秘诀在于“信任边际”，以及将自治和分权作为核心的企业文化。巴菲特享誉世界的投资理念“安全边际”意在指导投资者以远低于企业内在价值的价格进行投资，“信任边际”则指导企业和管理者与那些值得信赖的人建立联系。巴菲特对于信任的理解，正是他所有投资秘诀的基石。书的第一作者坎宁安是伯克希尔·哈撒韦的股东，也是长期研究巴菲特和伯克希尔的投资人，与巴菲特合作出版了畅销书《巴菲特致股东的信》。作为一个内部人，坎宁安能够以更深刻的理解为我们展现伯克希尔的经营理念。在探索企业文化对生产力和合规性有何作用过程中，人们逐渐把目光转向了伯克希尔的管理方法，相较于传统的内部控制，这种方法更看重对彼此的坦诚。作者在序言中指出，巴菲特在伯克希尔·哈撒韦建立了独特的商业模式，该商业模式的根本在于信任，这一简单的理念对于企业的兴衰而言有着深远的影响。中国有句古话是“用人不疑，疑人不用”，巴菲特的经营理念很好地体现了这句话。巴菲特认为，信任很难获得，对于银行家、经纪人和金融机构来说更是如此。一旦伯克希尔·哈撒韦和巴菲特找到了自己信任的人，无论是并购伙伴还是经理人，他们都会给予高度信任，并赋予被收购企业管理人员极大的自主权。正是由于信任，伯克希尔建立了更加扁平化、更加高效的运营模式，从这个角度来看，基于信任的企业文化是竞争优势的一个重要来源。作者在《信任边际》一书中，从伯克希尔·哈撒韦对于集团的组织管理、投资模式、并购理念等方面，通过一些具体的案例阐述了信任的重要作用，下面对其进行简要介绍。信任可以提高企业的经营效率。信任是一种强大的动力，正是基于信任，才会产生分权和自治。企业管理领域的研究表明，自治能让员工各司其职，而非一味地迎合上意；可以收获更有效的领导力、更低的管理成本以及其他的企业效能，从而增加竞争优势。分权则可以让与事情关联最紧密的经理人作出快速、有效的决定，当然，这其中也包含作出错误决定的风险。但巴菲特认为这一点无可厚非：“我们宁可为决策失误付出一定的代价，也好过因为太过官僚而迟迟做不出决定，或者干脆不做决定而在无形中付出很大代价。”信任降低了并购过程中的交易成本。投资并购作为伯克希尔·哈撒韦的主要业务之一，对于整个集团价值不断增长起到了重要作用。在并购过程中，企业一般会聘请投行或经纪人来审查交易，但伯克希尔一般不会这么做，投行或经纪人一般是要收费的，而且费用还很高。巴菲特相信，最好让买家和卖家直接联系，而不必通过投行和经纪人，他经常用自己最爱的一则名言告诫世人：“永远不要问理发师你是不是该剪头发了。”买家和卖家直接联系的基础就是信任，伯克希尔长期以来都通过不断发展的合作者、合伙人、同事以及朋友等关系网来寻找并购良机，这种紧密的关系网比较容易建立信任，信任又能较少并购中繁杂的手续，从而降低交易成本。如果巴菲特对一个潜在商业伙伴的可信度存疑，那么他通常都会很礼貌地予以回绝。信任塑造了伯克希尔的并购理念。伯克希尔在决定是否并购一家企业时，考虑的是并购之后能否长期经营并从中获得收益，而非短期的快速获益。伯克希尔会倾尽其所有资本打造一个永久的、自治的企业，在它独特的企业文化中，不存在为追求短期目标需要承受的压力。这种并购理念也是基于信任而形成的，很多卖家选择伯克希尔的一个重要原因就是长期持有，但在伯克希尔正式收购合同中根本没有长期持有的承诺，卖家之所以没有要求将长期持有书面化，是因为他们也信任伯克希尔，信任伯克希尔的信任文化。约翰·米勒在著作《资本主义、民主与漂亮的杂货店》一书中指出：“双方费了很大力气，奔着能各取所需建立起了信任，却要通过冷冰冰的法律手段才能确保会对彼此以诚相待，结果只会适得其反。”信任能够提高凝聚力和归属感。伯克希尔没有监督委员会，没有过多的控制机构，没有官僚和层级之分，而且公司上下对此十分满意。伯克希尔的所有者更像是私营企业的合伙人，而非上市公司股东，互信是他们之间的粘合剂。正如本杰明·卡多佐所言，合伙人要对彼此负责：“应该在最敏感的细节处恪守荣誉感。”对于我们很多人也是同样的道理，如果获得了领导和同事的信任，我们就会对组织的认同感、责任感和归属感极大地提高，信任拉近了人与人、人与组织的距离。作为人类一种思想和情绪状态，信任不是凭空而来的。一般来说，信任涉及到人与人或人与物之间的关系，我信任你，不只是我的事情，还与你的作为密切相关，信任是赢得的，也是需要培养的。也就是说，我信任你，首先你要值得信任！如果你挥霍了我对你的信任，就会失去信任。具体看，信任是一种长期关系，一般我们不会对陌生人或初次接触的人产生信任，只有经过反复的接触、磨合才会产生信任。2018年，按照公司的继任计划，格雷格·阿贝尔和阿吉特·贾恩被推选为董事会成员，并任命二人为董事会副主席。但今年6月份巴菲特宣布退休的公开信中表示，两位接班人在过去十年的表现不佳和最近几个月所犯的错误之后，显然必须采取严厉的措施， 二者的接班计划也易位他人。二人之前的表现赢得了巴菲特的信任，但近期的表现则不尽人意，对其信任值也不断下降。作者在书中指出了基于信任组织所面临的两大难题：一是高管滥用信任；二是伯克希尔基于信任的“随性”收购可能会吃亏。高管滥用信任问题很容易理解，对于某些人来说，获得了信任之后行事就失去了分寸，认为做事的自由度提高之后，就可以不受拘束，但这是完全错误的。信任给你了自由，但也给你了约束，如果你不懂得约束，也就会失去自由。作者在书里和大家分享了一则“随性”收购导致吃亏的例子。1993年，伯克希尔收购了德克斯特鞋业公司，总共花了4.43亿美元，全部用伯克希尔的股票进行结算。虽然德克斯特鞋业公司可以正常生产，但其生产成本是中国的十倍，结果可想而知。2007年，伯克希尔不得不关闭这家公司，所付出的代价就是伯克希尔的股票，2020年，这些股票价值达80亿美元。实际上，利用股票进行收购，那么收购成本就是不确定的，随着股票价值的越来越高，也就意味着收购成本越来越高，最终可能会得不偿失。信任蕴含着极大的能量！对于机构的信任会使这个机构经营起来更加容易，例如，中央银行也在寻求市场的信任，这样才能使货币政策更加有效；又如，对于一个机构的信任会使其能够以较低的成本进行融资，从而降低经营成本，等等。但更重要的是对人的信任，信任除了激发自尊心和荣誉感之外，能够使人充分发挥主观能动性，释放出极大的力量。查理·芒格在2011年伯克希尔年会上指出：“最伟大的机构……挑选最值得信任的人，而且他们会非常信任这些人，因为被信任和值得信任，人们的自尊心得到了充分的满足，所以最好的合规文化就是那些持有这种信任态度的文化。”在一个企业中，信任能够让一些指挥和控制无用武之地，经理人可以少一些束缚，多一些自由度，但重要的是经理人要值得信任。作者在书中总结说，分权和自主都不是伯克希尔·哈撒韦成功或者持久的主要原因，信任才是。自主是信任的体现，分权是信任的结果。伯克希尔·哈撒韦的模式基于信任的价值观，而非规则。（完） 文章来源：微信公众号“高瓴资本”，2020年10月29日（本文仅代表作者观点） |
