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销售预测对企业运营至为重要。销售预测的内容不仅包括签单金额，还应强调签单时间点：准点签单，无论对是公司财务指标的预算达成情况和上市公司按季披露财报，还是供应链体系有效的供需平衡，都具有重要意义。准时、准数的销售预测达成，有利于准确的经营计划、分析和决策，提高企业资产周转效率从而提升盈利水平。 然而， 2B业务由于销售周期长，客户购买决策行为复杂，很多2B企业的管理者和销售人员认为无法做准确的销售预测，甚至不愿意做销售预测，这给这些企业的财务管理、供应链管理、资源和产能管理等职能人员带来很大困扰。 企业经营不能脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里！2B企业同样需要销售预测，那怎样确保销售预测的准确性呢？ 要保证销售预测准确性，不是靠先见之明的预测得准，而是靠步步为营的sales review（有朋友建议我不要用英中夹杂的表达方式，不过我确实没有想出来“sales review”有大家共同理解并接受的中文词儿）加上严格的销售执行，去实现当期的预测数字；执行结果好，就显得预测准了。 如下图所示，管理公司或部门的销售管道（pipeline）可按成单的概率，分成不同层级的“商机热度”，需要强调的是，有些公司销售管理流程按成单过程，划分成若干“销售阶段”，进行资源调配和风险控制。商机热度不等于销售阶段，由于2B业务的特性，销售预测准确性一般来说只能滚动覆盖到未来的三个月到半年，并且关注本月、本季的销售计划（亦即销售指标）的达成。 我们可以将商机热度分成上述五个级别，其中成单概率进入到“已中选”（成单概率75%）、“合同流程中”（成单概率90%）的单子可以进入到“销售预测”的射程内，从销售管理的角度，各级的预测数字成为企业销售组织中，下级对上级的“交数字”的承诺。 有人将销售预测数字定义为销售管道中的所有商机根据商机的计划关单时间，按照所处管道阶段的成单概率来加权汇总，从而的得出销售预测值。我认为在2B业务领域，这种做法是不对的，起不到准确指挥业务的作用。 以下图为例，如果我们本Q的销售目标是550，假设现在是本Q第二个月第二周（Week 6），我们看到已签单了100，还有150在跑合同流程，感觉已中选单子共100，那我们现在可确认的销售预测是350，我们面临两个挑战：
2B企业要保证承诺销售数字达成，就要建立各层级的sales review例会机制，步步为营地来形成销售预测数字，并且及时发现问题： 销售周会要形成结构化的会议议程，议程示例如下图所示。开会要习惯用数字说话，充分利用各种销售报表、事项跟踪表等模板工具：
这套严密的、有些挑战人性的体系显然存在一些问题，例如销售管理人员为了应付“逼单”，伤害组织内合作感情；销售人员为了完成目标，做假单充数；在短期高压之下，销售人员常常做出短期行为，影响客户长期关系。 |
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