工作的过程，也是员工主观能动性发挥的过程。在员工工作的时候，如果领导者在一边指手画脚，员工的工作思路肯定会受影响；如果不时地批评几句，员工就更不知道该怎么办了。成功的演员，都是根据自己的心在演；同样，优秀的员工也会用自己的心来工作。当领导者放手让他们做的时候，他们也会更加负责，更加认真。在一家广告公司，创意总监赵明是深受下属爱戴的领导者，上级分派下来的工作，他都要交给下属完成，让他们得到充分的锻炼和成长。但赵明性格比较急躁，又对细节要求严格。一次上级交给他们一个护肤品的广告，赵明把这个任务交给了小肖来做。开始小肖做得很顺利，但没过多久，赵明放心不下这个案子，于是频频向小肖询问进展情况。有时，有些细节小肖也不是很清楚，于是赵明越过他，直接和下面的员工沟通，并指导他们怎么改进。时间久了，赵明总要在很多细节上，指导下属具体改进，于是面对两位领导者的要求，最下层的员工，只能按照赵明的指导方案来，结果小肖“项目主管”的职务，等于是名存实亡。古人讲“用人不疑、疑人不用”，案例中的赵明不是对下属不信任，但因为自己的严苛要求，就随意插手下属的工作，会给下属的工作体系带来不良影响。领导者适当地放权，不仅是对下属信任的体现，更是锻炼他们业务能力的好时机。毕竟，我相信领导者都喜欢“强将手下无弱兵”。让员工放手去做，很多时候就像放风筝，既要舍得，又要能收放自如。的确，对于很多企业来讲，对下属放权，不是一件容易的事情，其中还存在着很多难以克服的问题，需要管理者认真对待。1．企业常见的“放权”障碍不是不想，而是不敢，是很多企业领导者不放权的核心原因，问题的关键就在于对下属不信任。最基本的放权，就是放下对资源控制的权力，高层要确保中层可以胜任，只有确保中层管理者能够充分利用好资源配置，才能真正敢放开权力。如果中层管理者不能给高层提供足够的信任条件，即使有授权，也只能变成一纸空文，最终高层还是会掌握最高决策权。韩非子曾说过：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”成熟的管理者，其成功的基础就在于敢于放权，而且善于放权。很多企业中层管理人员并不是不会放权的主要原因，授权机制才是阻碍放权的根本原因。物尽其用，人尽其才，企业没有用好人，就会形成问题的主要矛盾。常见的问题集中在：①权责不统一。通常，高层为中层管理者制定明确的目标，比如下个季度的销售额要达到某个数。但是这种只规定责任，不给权力的做法，会使中层管理者产生抵触情绪：给规定目标，又不给权力，出了问题也是高层管理的错。②制度不匹配。一些企业虽然明确给中层管理者放了权，但实际上，流程的最上游还是集中在高层手里，这样的放权形同虚设，中层管理者仍然不会承担相应的责任。所以高层既然答应放权，就要做到实处。③过程无控制。有的企业权是放了，也按章执行，但分公司针对花不完的预算，可劲地利用各种名目花，以防下一年预算减少。这就是企业对放权过程不监管的例子。真正的放权，要让资源配置在最恰当的位置上，毫无监管，就不是放权，而是“大撒把”了。④有权不敢用。有些企业高层倒是敢于放权，但问题却成了下属不敢用，因为权力总会伴随着风险，有风险就要承担责任，下层管理者决策起来就会束手束脚。2．有效放权的方法美国通用公司总裁杰克·韦尔奇曾经说过一句经典的话：“管得少就是管得好。”很多人第一次听到这句话，都觉得自己是不是听错了，但仔细想想，确实如此。所谓“管得少”，不是不管，而是极致降低管理作用，让效率自然产生，最终效果可能是现在的1000倍。企业初期放权，确实存在像我们上面提到的一系列问题，但成功迈出第一步，推动员工主动思考，自觉调整最合适的工作方式，促进企业发展。很多管理者经常会站在高于员工的位置，习惯性地问他们“你听懂了吗”“你能明白我的意思吗”，员工一般遇到这样的问题，会习惯性地给予肯定回答，他们不想让上级觉得自己能力不足，但是不是真的明白，还有待商榷。给员工放权，同时要让他知道在新的权力范围内，具体的目标是什么，需要在多长时间内完成。这样，他们才能就如何利用好权力，完成既定目标，有一个明确的方向和规划。不然，单单丢给一项权力给员工，他们还是不知道自己该干些什么。放权不代表上级就可以做“甩手掌柜”，不闻不问地等着最终结果，必要的监管是非常重要的。员工会因为这样的监管，努力工作不敢懈怠，更不会利用手里的权力做一些对企业发展不利的事情；同时，上级还可以就具体问题进行指导，帮助下属更快掌握好权力的应用；还可以准确把握工作进程。企业放权过程要经历多次，管理者要根据每次放权，总结下属成功的工作经验，并对问题进行自我检讨，为下一次的进一步放权，作出充分的参考。放权，不是说只有在进行大计划、大方案时才行，公司日常小事同样可以放权，对于底层员工或者新员工，适当放一些小权，不但可以帮助其快速成长，也会给他们建立工作自信，提升他们的责任感。管理者可以根据自己每天的工作，按重要程度依次排列成清单，必须要自己做的留下来，一些不太重要的，留给下属去做。制定一个“可放权事项清单”，会让权力下放得更合理、更系统。权力的下放，一定要有明确的规定，不然有些员工就会认为自己可以随意做事，甚至超出自己的权力范围。所以，一定要给下放的权力设置一个底线，绝不能让员工超出底线，把他们的工作限制在应有的范围内。管理者肯放权，也要看接你权的人能不能胜任，资历深浅不能说明绝对问题，关键是看下属的专长，能不能利用好你的权力。有心学习、积极进取的人，未必就比经验丰富、不擅此事的人完成得差。要让员工知道，管理者可以在任何时候帮助他们解决困难问题，尤其是对刚刚接手权力的员工。管理者为他们提供所需，就是对他们工作的肯定，员工就会很快从中成长起来，并肩负起该负的责任。同时，他们也会感觉，上级是支持他们工作的，因此也会有更多动力去完成任务。既然放权，就不要紧盯着不放，把所有事项在最初就交代清楚，管理者省心，员工也认为你信任他，整个工作也能顺利开展。
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