|
什么是创业公司？谈谈我的理解。 首先，创业公司和成熟型的大公司一样，也是商业组织形态的一种，遵循商业竞争的基本规律，那就是效率。创业公司之所以会存在，就是将各种资源、资金和人才组织起来，能以较低的内部交易成本，实现某种产品或服务的生产及交付，满足市场上未被满足的需求或者是更好地满足需求。大白话就是：创业公司能存活，原因在于要么成本更低，要么产品或服务更好。 其次，创业公司相比大公司，一定是缺钱、缺资源，缺人才的，也没有品牌影响力；但另一方面，也比较灵活，可塑性极强，未来充满了可能性。从这个角度看，创业公司又是一个特殊的物种。 企业的成功=正确的战略X组织能力。创业公司从一个创始人，一个idea，一个产品，一个客户，开始打开市场赢得生存空间，然后又经历各种艰难曲折和打怪升级，实现阶段性的成就（上市或成为行业龙头），有的甚至改变世界造福人类（像马斯克创办的几家公司那样），从1到10000，核心是组织能力的成长。 商业的竞争，本质上是效率的竞争，归根结底是不同公司间组织能力的竞争。按照教科书的定义，组织能力是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。 创业公司的死亡或者说商业组织的失败有很多原因，但最重要的原因，一定是人的失败，是某方面的能力不够，归根结底是组织能力的失败。相比于其他维度，比如说战略、商业模式、团队、产品或市场，组织能力维度是观察或打造一家成功的创业公司更为系统的维度。 组织能力，有很多定义和流派，我自己比较喜欢杨国安教授的杨三角理论，简单实用，易理解和掌握。杨国安教授认为，组织能力不是个人能力，而是一个团队（不管是10 人、100 人或者100 万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。 杨三角理论的组织能力包含三个维度：员工能力、员工意愿 、公司治理，从员工能不能干，愿不愿意干和组织支不支持员工干三个方面，阐述了组织能力建设的系统逻辑和方法论。 很多创业公司的创始团队，在管理方面并没有太多的经验，或者即便有相当的大企业管理经验，但是管理一个部门和创造一个全新的组织，需要做的事情及能力要求是全然不同的。根据我在大公司的经历和过去几年创业的实战，加上长期的思考和观察，结合杨三角，我提炼出了创业公司组织能力建设的五大修炼。 第一项修炼，打造企业文化 为什么把企业文化放在第一条？其实在早几年，我还不这么认为。但自从担任了几位创始CEO的顾问和组织教练之后，我更新了自己的判断。因为我越来越发现，企业文化对创业团队不但重要而且极为有用，能解决创业团队面临的很多问题。 很多创始人都有一个误区，认为企业文化是大企业才能享受的高级甜点，创业公司要为生存奔波，顾不上搞企业文化，也不需要企业文化，在他们看来，企业文化只是大企业的奢侈品。然而，越是初创企业越需要企业文化，前面说了，创业公司缺钱、缺人、缺品牌影响力，更需要用共同的使命、愿景和价值观来吸引人、凝聚人、发展人。 当今世界有成就的大公司，无论BAT京东美团，还是谷歌亚马逊，创始人及高管都极为重视企业文化，然而对企业文化做出了深入思考和完整阐述的，是字节跳动的张一鸣。除了商业方面的成就，他对管理的研究和修炼，是我观察到的所有企业家中，最深入的。 他对企业文化的阐述，核心也是三个东西：使命、愿景、价值观。使命（mission）回答的是企业存在的终极目的，意义和独特价值 （why to go)；愿景（vision）是经过较长一段时间的努力，聚在一起的这帮人希望达成的结果(where to go)；价值观（value），是企业中衡量行为和决策的终极是非判断标准，指引团队如何达到成功的彼岸(how to go)。 如果一个初创企业的老板能带领团队很好地回答这三个命题，塑造独具特色的企业文化，是可以吸引到优秀的人才的。NASA的薪水并不会超过谷歌，但是有很多顶级人才，依然愿意加入NASA而拒绝谷歌，就是这个道理。作为初创企业，缺人永远是个问题。首先是招人难，因为品牌小创业风险高，优秀的人不愿来，来了可能也留不住。另一方面，缺乏共识的价值和是非判断标准，对基本行为准则的认识不统一，思考问题和解决问题方法的认识不统一，很难形成强大的战斗力，不可能打造一支指哪打哪，招之能来、来之能战、战之能胜的铁军。目前我正带领一个团队做这样的工作。 第二项修炼，是能力体系搭建。 在团队能力体系搭建和人才梯队建设方面，第一条原则是找对的人。什么是对的人？我认为首先是认可企业使命愿景和价值观的人，尤其价值观，别指望把人招进来以后再去改变员工价值理念，你是不可能成功的。因为世界上最难的两件事，一个是把思想装进别人的脑袋里，二是从让别人把钱从口袋里掏出来，前者更难。正确的策略是明确企业的价值观，通过这个价值观探测仪，选择并吸引那些认可你的人。其次，是找具备自驱力并且和目前团队能力互补的人。 找人，永远是创始人的首要任务，不能甩给HR。在这一方面，雷军和张一鸣是所有创业者的典范。张一鸣说，对于优秀的人才，三顾茅庐还不够，要准备好四顾茅庐。 如果公司急缺某方面的能力，可是通过招聘，解决不了问题，很多牛人因为待遇等原因，不见得能在现阶段加入一个公司。还有一个方式，那就是借。凡是一定时间内，不能内生的能力，都可以借。比如说顾问，或者是专家。双方约定好合作方式及原则即可。有时候，对于牛人，保持链接比拥有更可行。通过前期的合作，双方可以加深对彼此的了解，后期如果时机合适，再邀请对方加入，可以降低合作失败的风险。 除了招聘和借用，搭建能力体系最基础的方式，是培育。人才好比种子，尤其初入职场的新人，更需要辅导和浇灌。创业公司老板缺时间，缺资源和预算，很容易忽视人才培养体系。忽视培养人有两个后果，一个是员工留不住，会让HR陷入反复招聘的死循环，二是无法沉淀人才身上的知识，白白耗费了人力预算。在培育方面，导师制是一个很好的制度，不但可以萃取知识，还可以传承企业文化。从校园招聘人才进行培养也是一个很好的方式，尤其创业企业到了一定阶段，具备了一定实力和品牌吸引力的时候，就可以尝试。京东从2007年开始实施管培生计划，10年后很多管培生已经成为VP和CXO级别的人才。 在人才培养方面，行动学习是比单纯的培训更有效的手段（行动学习：一种通过解决问题达到自我提升和团队提升的组织能力建设方法）。行动学习强调实战，群策群力，背后的假设是相信团队，相信企业面对的大多数问题的解决方案，可以来自团队内部而非外部。行动学习是主动的而非被动的，是长效的而非即时的，是一个学习-实战-反馈-强化的循环。
曾经有一个创始人问我：明年我想扩张市场和区域，但是目前的骨干人才储备是不足的，那我还应不应该扩张？如果扩张，所需的人才是不是要招聘？我没有直接回答创始人的问题。我说，你可以把问题抛给现在的骨干人员，看看他们是怎么回答的。 于是，我组织他们团队的骨干成员开展了一场工作坊，抛出了以下命题——如果新开两个区域，需要大量的储备人才，外招还是内部竞聘，理由是什么？把参加的人员分成三个小组。每个小组由组长带领大家研讨半小时，内部形成共识后，推荐代表进行汇报（每组3分钟），三个小组都汇报完毕之后投票，每人最多两票，选出得票最高的两个答案。最后大家选出的答案很惊喜：内部竞聘，理由是大家都很想成长。 这个答案的背后，有一个思想，那就是创业公司一定要通过战斗培养中层。中层或者说腰部力量是组织能力的重要支撑，一时半会招不到也借不到，唯有自己培养：定目标，给资源，给路径，但不要划终点。让他们在战斗和实战中成长，吸取经验和教训，有时候甚至是要经历失败，才能历练出来。另外，在设置培养机制的时候，要让中层能进能出，能上能下，因为将军都是打出来的。 第四项修炼，是合伙及分利。 创业公司什么都缺，然而我认为最缺的是人才，尤其是能力和意愿都很强的人才。前面说到了，一流的使命和愿景，能吸引到那些有同样梦想的优秀人才，然而光有企业文化还不够，得有保障机制，合伙制就是一个好的选择。合弄制或者说合伙制，已经有很多大企业在实践，创业公司更应该用起来。 企业的发展和裂变，首先是组织力的裂变，然后是资金获取及使用效率的裂变，当然，最好的裂变方式是让核心员工入股，这样就可以让团队及资金同步裂变，让人钱合一，效率最高。线下零售、餐饮连锁、儿童教育、美容、美发等依赖于人才的行业，最佳裂变模型就是让员工入股。合伙制，是尊重人性，激发向善，又能避免内卷的制度设计 。 在这方面，有几个很好的案例可供参考：西贝莜面村、百果园和喜家德水饺。 西贝的门店，员工和管理团队持有40%左右的股份，总部投钱和资源占大股，但是大部分分红都给到门店的团队，这是很高明的一个做法。 百果园为了解决门店果品损耗和人力成本及员工激励问题，将门店转卖给店长。以前门店团队是给老板打工，现在是给自己打工，百果园负责供应链、品牌，并提供人力资源、财务等信息系统。 喜家德水饺在进入新城市的时候，不采取加盟的传统方式，而采取合伙制：他们通过各种方式找到那些有钱和创业想法的人，通过双向选择后，成立一个子公司，合伙人占股30%，并亲自经营门店，喜家德提供供应链、品牌、培训、信息系统等支持。 这三家企业所在的行业，都是极度依赖人的行业，通过合伙制的制度设计，解决了纯自营和加盟制各自的弊端。 第五项修炼，是用户力的打造。 前面四项修炼，都是基于内部。然而组织能力打造的终极目的，是为了完成用户价值的创造及交付。创业公司大谈管理不谈业务，是纯耍流氓，离死不远。所以，我把专注用户价值及产品体验，即用户力的修炼，放在第五项作为豹尾。 在某个企业的新人沟通会上，我问了大家一个问题：什么样的公司是好公司？总结起来有三条：用户信赖的公司；对一线员工足够尊重的公司；创始人始终把精力放在对用户有价值的产品和体验改善上的公司。 这三条，一句话总结，就是具备用户力的公司是好公司。用户信赖，是从结果看的。如何做到呢？第一是尊重一线员工，因为他们是服务用户的人，影响用户的人。第二是创始人要专注于产品及用户体验的改善。为什么是创始人呢？因为如果创始人自己不冲在一线，会有几个极坏的后果：脱离业务导致瞎指挥，被中层过滤信息被蒙蔽，最可怕的是失去市场及用户敏感度。用户体验涉及很多部门，很多问题单个主管或条线无法解决，容易积累加重，老板身先士卒，是唯一的办法。老板把注意力放在什么地方，团队就会效仿和跟随，这是人性。 专注用户价值及产品体验的另一层意思，是打造口碑。最高明的营销策略，不是花钱做广告、请明星代言或砸广告费买流量，尤其是用户做出购买决策很慎重的产品或服务，口碑营销是最好的方式。创业公司一方面缺广告费，另一方面获客成本极高，如果不会做口碑，是极为可惜的。 打造口碑，要求创业公司提供高更性价比或体验更好的产品及服务；其次，是重视早期的客户，要和用户交朋友而非仅仅做生意，建立持久的信任关系。第三是让用户教用户。苹果手机和特斯拉就是个很好的例子。他们一方面把产品做到极致，不需要用户花费太多学习成本，另一方面让用户替企业传播。要知道，很多企业为了找到用户，不惜花钱买流量。让用户教用户一举多得，不但节省成本，还保持了与用户实时有效的链接。 |
|
|
