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一、定义：绩效通俗地说，可以指业绩、也可以指能力、行为，甚至可以指态度，总之就是你想要得到什么，你就考核什么。 二、重点：立足当前，着眼未来。以评价当前工作业绩为重点。 三、最终目标：绩效管理的精髓是绩效改进和提升，根本目的是员工能力的提高及企业绩效的持续改进，最终目的是推进企业效率和效益的提高。注意不是为了扣钱或成为明争暗斗的工具。 四、影响绩效的四个因素 1、外部环境：国家政策。 2、内部条件：人财物等资源条件以及内部管理、制度流程等软性因素。 3、能力：岗位任职资格要求。 4、激励：从提高员工积极性入手。手段可以是培训、制度流程建设、重视企业文化等。 五、绩效实施前的准备与条件：宣传、解释、培训（实施绩效管理的意义）、沟通。 1、工作说明书。 2、制定绩效考核管理办法。 3、企业战略建立。 4、科学合理的员工机制：薪酬、晋升职级、奖励、培训等。 5、良好企业文化。 6、组织机构、职位、流程。 六、运用PDCA方法，实施绩效管理： （一）制定绩效计划： 1、工作计划。 2、行动方案。 （二）绩效实施与辅导：确定工作要领、确定考核标准、明确与培训考评者与被考评者。 1、制定绩效管理制度（含表单）。 2、指标（目标）分解与定义： （1）对事不对人的KPI：工作结果（业绩）。 （2）对人不对事的KCI：能力、态度和行为。 3、与员工建立绩效合同。 4、业绩评价（绩效考核）方式：自评（自我鉴定）、上级评价（评议）、其它如360度（外部客户、下级评议、同级同事评议）。 5、考核办法： （1）查询记录法：对员工工作记录档案、文件、出勤情况进行整理统计。 （2）书面报告法：部门、员工提供总结报告。 （3）重大事件法。 6、绩效考评周期的设定：按月还是按季考核，考虑企业的管理层次、管理水平、被考核指标的类型以及指标所涉及的业务性质与工作内容。 
7、年终述职：总结全年的工作目标完成情况、工作职责履行情况等方面。 自我评价：岗位职责、工作目标、行为表现时进行评价，并对本年度的主要工作目标进行自我评分。 8、沟通贯穿始终： （1）没有老板支持的绩效考核一般很难推行成功，只要老板支持，绩效考核就算成功了一半。了解老板真实意图，就人力资源制订的绩效考核计划、方案、制度及绩效考核工资预算等与老板进行沟通，达成共识， （2）跟各部门沟通：绩效管理实际是各部门直接主管，不懂绩效管理实际上是不会管理。 9、培训贯穿始终。 （1）可分为员工的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。 （2）培训的内容一般应包括： A绩效管理的内容和要求、绩效管理的目的、意义、考评者的职责与任务，考评者与被考评者的角色扮演等； B绩效管理的基本理论与基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析； C绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点； D绩效管理的程序、步骤以及贯彻实施的要点； E绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止； F如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。 （三）绩效沟通与反馈： 1、绩效反馈面谈：对事不对人，即不针对被考评者，而是针对某一行为，且这种行为经过努力能够改进，可以克服。 2、找出工作中存在的关键问题或主要不足，共同制定具体的绩效改进计划。 3、绩效改进指导。 4、绩效诊断：对绩效管理体系进行一次全面的诊断分析。绩效诊断应先考虑组织或系统的原因。 （四）绩效考核结果应用：持续改进并最终实现组织战略。 1、与薪资挂钩：提薪。 2、用于培训：态度、技能、方法。便于工作改进和职业发展。 3、优秀员工在晋升中优先，列入储备人才库，作为后备管理干部人选。 4、调岗、轮换。 4、荣誉。 5、劳动关系：解除。 附录文件： 战略地图建立 绩效管理手册：绩效管理理念、制度、表单、流程、指标及权重等 。 绩效指标词典 |
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