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随着医院绩效考核文件的不断发布，如何进行绩效考核成为大家关注的焦点。但是，难以量化，工作量难以体现，主观评价为主导……这些都成为了医院职能科室绩效评估绕不过去的坎儿。 面对这种境况，医院只有及时进行内部绩效管理改革，用公平、公正、合理的分配方法，让医生实现自己的价值，并激发医生的工作动力，提升工作效率，自觉用低成本获得高效益的方法为患者治疗，从根本上实现成本管控与质量提升并重，才能在利益的三角链环中取得平衡，实现稳定发展。 01 战略层面：四个必须 必须从过度关注单个绩效管理技术与工具的运用转变为更加关注绩效管理的系统问题，关注绩效管理与其他管理机制、医院文化及医院内部门协同等问题。 必须从过度关注评价结果转变为更加关注实施目的，关注员工和医院的共同发展，将员工与医院的目标相统一，将“管理与被管理”的模式转变为“合作共赢”的模式。 必须从过度关注“短期”转变为更加关注“长期”，人力资源管理和绩效管理系统的实施既要考虑医院效益最大化，也要考虑员工的长远利益，不仅要承担法律义务，同时也要履行社会责任。 必须从回避沟通或不善于沟通转变为更加关注积极沟通。医院文化是医院的灵魂，绩效沟通正变得越来越重要，在某种情形下甚至可能成为绩效管理成败的决定性因素。 02 执行层面：两个应当 以问题为导向，建立适合我国国情和医院特点的绩效管理体系。 应当从解决一直困扰我国公立医院的绩效总额确定标准入手，尊重医疗行业的特殊性，即不同科室共性小、差异大和医务人员晚熟性成长的客观规律，科学合理且个性化地制定医务人员绩效管理的政策依据与奖励标准。 应当关注如何实现既突出重点又保住基本的绩效管理。我们经常把医院的人才结构比喻成一棵“人才树”，基底层是普通的医务人员，中间是骨干医务人员，树冠部是学科带头人和名医以及核心管理层。 03 因物制宜、因时制宜、因事制宜 因此，医院的绩效管理应当体现医院的医疗工作特点，一方面名医专家的绩效标准应当在医院工资和绩效总额中优先确定，并且在个性化制定医院绩效政策时优先保证。 另一方面，我们也要对医院各个人群进行相应划分与保证，制定各自的比例关系，确定额度，保住基本。 结合人口老龄化、病种多样化、需求精深化、就诊增长化的趋势以及时代特点，采用数字化、云端化、共享化，推动“医联体”的发展，从而实现资源更有效的配置，从时间和空间等多层面根本性解决“看病难”的问题。 在宏观上，公立医院应紧跟时代潮流，在政府对公立医院绩效考核发力的带动下，加速从以治病为中心转变为以人民健康为中心，积极探索适应健康中国新时代的医院绩效之道。微观上，要将绩效考核落实到实处，一方面能够满足员工的需求；另一方面可以保证医务人员在面对更大利益诱惑时，不会损害患者利益。 重要通知 各有关单位： 近年来我国对于医疗卫生的体制不断进行改革，目的就是为了缓解人民群众看病难、看病贵的问题，为此国家出台了一系列的政策措施。现在的医院随着药品加成的取消、耗材加成的取消以及医保支付方式DRG付费方式的改革都让医院的经营管理必须由原来的粗放型经营模式转换成精细化的管理模式，将以增加收入为运营宗旨的医院管理转变到以成本控制为核心的控制管理模式。 医院DRG就是按病种打包支付的一种医保支付方式改革，如果医院的单病种治疗成本高于医保支付标准，超出的部分医保就会拒付，这样就会造成医院的成本负担。因此只有不断加强公立医院的成本管理，实现成本管理的精细化发展，优化医院的资源配置。控制各项不合理的成本费用支出，只有这样才能在新医改条件下获得更好的发展。 医院内部精细化管理刻不容缓，从改革绩效管理着手，以绩效改革为导向；以支付制度改革为抓手，借助利益驱动机制推动精细化管理，通过精细化管理的中轴作用，推进医院健康运行，逐步实现精准化作业、精致化服务的目标。因此霍尔斯医疗乌蒙智库中心在新医改背景下举办“医院DRG支付改革与医院绩效精细化管理”培训班，可免费送课到院，希望各级医院相关人员积极参与，联系方式：18210979750。 培训对象 医院院长、主管副院长、财务科长、绩效办主任、医务科主任、经管办主任、考核办、核算办、审计办公室、医保办、病案室等相关人员。 课程大纲 医院DRG、DIP医保支付改革下绩效管理体系设计 1、绩效方案设计的流程步骤解析； 2、36因素医院岗位系数评价法思路解析； 3、定岗定编、岗位价值评价； 4、绩效方案制作中的技术与难点分析； 5、各大一线城市医院综合目标管理绩效方案设计思路与方法借鉴； 6、医院各类指标制定的依据及导向性原则方法解析； 7、单项奖的设立原则与方法解析； 8、医事服务费的奖励方案制定原则与方法； 9、医院成本管控策略与方法； 10、医院二次分配的设计原则及方法。 |
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