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首先，为什么需要做战略：一个企业的战略需要回答三个问题，分别是我是谁？我去哪？怎么去？回答好这三个问题，才能很好的应对环境变化带来的不确定性。要知道我去哪，得看看外部环境发生了哪些变化。变化体现在消费者、技术、国家政策3个方面。下面我们以中国发展最牛的电商来举例说明。还记得2016年开始，新零售特别火，阿里巴巴投资的盒马鲜生、京东的无界零售、永辉超市、超级物种... 资本在一夜之间对线下零售趋之若鹜。这背后的原因是什么？下面我将分2个维度来分别解释。首先是我们的消费者变化了。那么，我们的消费者究竟发生了哪些变化呢？首先是人民的口袋里更加有钱了，我国2015年人均国民收入超过8000美元，人均可支配收入也在不断的提升。其次是消费者群体越来越向互联网环境下成长起来的90、00后群体移动，消费者各年龄段之间的消费差异化加大。中产阶级的消费群体不断壮大，中国中产阶级有近2亿人口，消费者越来越喜欢海淘，海淘现象兴起等。这些现状带来了一个词，我们叫消费升级。 
那么消费升级的表现在哪些方面呢？其实，历史上我们已经经历了3次消费升级，第一次是手表、自行车、缝纫机等生活重要物品，第二次是电冰箱、电视机、洗衣机，涉及到娱乐消费。第三次就是当下的消费升级，具体表现在4个方面，（一）注重品质，代表生活品质的商品类目销售在不断的增加，例如漱口水、护发素等。（二）追求更高层次的服务型消费和实现型消费在增加，也就是更加追求教育、娱乐等精神消费。（三）消费动机多元，愿意接受品牌溢价。觉得舒服就买，米粉、果粉、花粉等等消费群体不断扩大。（四）消费者随时随地，不受空间和时间的限制，想买就买。那么这次消费升级与之前最大的区别表现在哪里呢？就是人货场的重塑。最开始是货场人，货物最重要，只要有产品，不愁卖。之后是场货人，占据有利的地理位置，就能把货卖出去。现在的逻辑变为了人货场，人最重要。品牌商需要先研究人在什么地方，什么场景下，需要什么产品，自己有没有合适的产品卖给他。以前需要备很多很多的货物来提高命中率，也就是用户来到店里，我的产品越多，越可能有用户想要的东西。现在明确目标用户需求，可减少库存成本。场景在不再是具体的地理位置，而是任何消费者与品牌商发生联系的媒介，例如社交软件，电商APP，线下店等等，都是场。场的多元化也为商家分散风险，例如疫情影响下，线下惨淡，线上却可以风生水起。消费者和品牌商有了这种强关联，消费的时间和空间就突破了限制。是的，没错。消费者变得越来越个性化、挑剔、从原来的仅仅关注实用、性价比，往体验、文化、颜值等多方面转变。消费者群体需求越来越难以预测，群体之间差异越来越大，95后重体验，追求个性化、90后社交娱乐丰富、80后消费需求旺盛，追求品牌、70后理性务实偏爱养生，品牌商很难一个产品打天下。阿里先后入股大润发、与银泰深度合作、全力打造盒马鲜生、天猫小店、天猫生鲜超市、喵鲜生、易果生鲜、淘乡甜、苏鲜生、欧尚、飞牛网、甫田网、飞牛急速达、大润发优鲜。腾讯系的京东、天天果园、每日优鲜、拼多多、永辉、超级物种、7-Fresh，微店。有一个共同的逻辑，也就是寻找新的流量入口、新的消费场景、新的消费空间、新的消费人群。投资布局的核心目的就是抢流量，抢本地生活流量、社区流量、线下流量、社交流量、内容流量。随着线上获客成本有原先的几块，到现在的几百，巨头们迫切需要寻找新的流量增长点，线上打造超级用户（首先单一品类与消费者建立信任，建立信任后扩展至全品类，如做手机起家的小米），线下增强体验。消费者在哪里？是谁？在哪里买？买什么？用什么支付？复购的情况？巨头们都想知道，于是你会发现巨头不再满足线上，纷纷布局线下。目的就是抢流量、抢数据，然后不断的为你精准推送你感兴趣的商品与服务。以盒马为例子，从“有盒马购新鲜” 到“鲜·美·生活”，盒马以高频生鲜为始，逐步向全品类进发。这里用到的就是打造超级用户的概念，先用生鲜服务好消费者，打造信任，随后不断的扩大品类，不断的满足消费者生活场景需求。对于盒马来说，APP支付、商品追溯等举措为线上交易引流，从而可以突破空间的限制，无限的扩大品类。线下场景前店后仓，减省成本的同时能够为消费者带来场景的体验，具备了社交、娱乐的功能。用户与APP的深度绑定，为巨头带来了消费者用户数据，更好地指导营销、选品、供应等等方面。
移动互联网、物联网、云、人工智能、移动支付、区块链等等技术的兴起很显然在仓储、物流、产品溯源、客户关系管理，金融服务、渠道建设等等方面带来了效率的提升。技术的提升赋能线下的零售，带来线下零售效率的提升。国家政策变化：国家的供给侧改革政策提出，倒逼品牌商作出商品品质的优化提升，消费者能够买到更加优质的产品。在技术、消费者、政策变化的情况下品牌商企业需要作出的应对巨头都在抢数据，很显然，品牌商们也需要用户数据，构建自己的流量入口。在产品品牌的规划上更应该以消费者为中心构建用户品牌。营销上构建全渠道的精准营销网络，在供应链上追求柔性供应，随时随地响应消费者需求，组织架构上更加扁平化的组织更加有利于快速响应消费者需求，抛弃各自为战、经验管理，讲究创新、数据。很显然，品牌商与消费者的关系不再是单纯的买卖交易关系，而变得像是朋友一样的社群关系，产品品牌由单纯的品牌商决定变为用户和品牌商共同打造，运营结构由职能式变为了平台式，产品的渠道由单一渠道变为了全渠道（线上线下），供应链由计划预测变为了动态调整，品牌商越来越追求用户粘性和流量，而不再单独追求销售量。所有的这些变化只为一个目的，在消费升级的大背景下，以消费者为中心，满足消费者的碎片化、个性化需求。结语：我们可以发现，消费者变化、技术变化、国家政策等因素导致品牌商必须改变自己与消费者的单一交易关系，真正的做到用户数据的收集、应用，来指导产品的打造、品类的规划，从而更好的满足消费者需求。
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